“馬華今年的目標是3個(gè)億�！瘪R克華菲電商總經(jīng)理朱勇透露，在今年雙11中，馬克華菲將有3點(diǎn)明顯的變化：

(1)將明星效應提上日程，邀請宋仲基代言，并在雙11之前就啟動(dòng)直播。

(2)用全渠道戰略配合促銷(xiāo)，啟用全國近1700家門(mén)店配合雙11變現，用貼近用戶(hù)的商品提升其購物體驗。

(3)試水IP營(yíng)銷(xiāo)，從商品層面和《中國新歌聲》等綜藝或文化IP產(chǎn)品合作植入。

總體來(lái)講，馬克華菲將更重視內容和娛樂(lè )化的營(yíng)銷(xiāo)方式塑造品牌，從商品端、營(yíng)銷(xiāo)端、線(xiàn)上線(xiàn)下兩端幾方面出重拳以達成雙11的目標。

據了解，馬克華菲在2015年雙11的成績(jì)是1.95億元，而今年雙11中，還將加入女裝、童裝、鞋品等進(jìn)行集團作戰，并通過(guò)合作網(wǎng)紅、直播等新?tīng)I銷(xiāo)模式增加和消費者的內容互動(dòng)。

2016年雙11臨近，億邦動(dòng)力網(wǎng)與馬克華菲電商總經(jīng)理朱勇進(jìn)行了一次對話(huà)，試圖探究出這樣一個(gè)男裝起家的品牌，是如何拿下近50%的女性用戶(hù)，如何應對互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統品牌之間的沖突的。

【利器是“求變”】

記者：馬克華菲作為一個(gè)相對傳統的品牌，如何應對鎖定快時(shí)尚的互聯(lián)網(wǎng)品牌所帶來(lái)的沖擊?

朱勇：互聯(lián)網(wǎng)品牌對一些本土服裝品牌的會(huì )產(chǎn)生一定沖擊，但馬克華菲受到的沖擊主要來(lái)自國際品牌。當下，品牌之間的競爭只是其中一個(gè)因素，整個(gè)行業(yè)流量紅利已經(jīng)不再，不論平臺還是品牌，都無(wú)法一直保持高速增長(cháng)。到了這樣的臨界點(diǎn)，就該考慮用更多方式和手段，或者新的模式來(lái)尋求增量。

對于馬華，第一是積極的面對變化，保持學(xué)習和創(chuàng )新態(tài)度;第二是布局，包括商業(yè)模式、品類(lèi)擴張、產(chǎn)業(yè)鏈升級等，還有IP合作、營(yíng)銷(xiāo)跨界。

記者：馬克華菲目前涉獵的新?tīng)I銷(xiāo)模式有哪些?對于品牌的意義是?

朱勇：我們的新?tīng)I銷(xiāo)方式很多，包括宋仲基等明星代言、跟《中國新歌聲》做內容化和IP商品合作、全渠道戰略等。這些都是以行業(yè)趨勢和用戶(hù)變化為導向的。

以用戶(hù)變化為例，老用戶(hù)更多對價(jià)格敏感，但隨著(zhù)消費水平的提升，性?xún)r(jià)比已經(jīng)不是最重要的決策標準，個(gè)性和差異化成為了決定因素。經(jīng)過(guò)10年的網(wǎng)購，80后、90后成了中產(chǎn)階級，而00后更加在意自我滿(mǎn)足。傳統營(yíng)銷(xiāo)講究渠道(分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò ))為王，再到終端(銷(xiāo)量)為王，后來(lái)到品牌為王，但現在進(jìn)入了用戶(hù)為王的階段，一切營(yíng)銷(xiāo)都要圍繞用戶(hù)做文章。

記者：營(yíng)銷(xiāo)方式的轉變是必然，但產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)的基礎，馬克華菲在產(chǎn)品方面對消費者做出了怎樣的迎合?

朱勇：現在的主力客群90后很有特點(diǎn)，你要端著(zhù)他們就無(wú)感，他們在意品牌是否符合其主張、需求、價(jià)值觀(guān);用戶(hù)的消費習慣也在變化，包括社交化、碎片化，用戶(hù)之間差異化也越來(lái)越明顯，這個(gè)形勢下抓住細分市場(chǎng)就成了關(guān)鍵�；ヂ�(lián)網(wǎng)讓營(yíng)銷(xiāo)、多渠道變得容易，但也讓打動(dòng)用戶(hù)、做到極致變得更難了。所以現在我們是多品牌、多渠道、多模式、多品類(lèi)相結合。

【野心是“生態(tài)”】

記者：馬克華菲是男裝起家，后續拓展品類(lèi)的依據是什么?

朱勇：品類(lèi)方面要考慮在資源有限的情況下，增加什么可以讓品類(lèi)覆蓋最大化，我們今年會(huì )選擇把女裝、童裝、鞋品作為重點(diǎn)。

原因有幾點(diǎn)：(1)年輕爸媽成為了網(wǎng)購主力，包括二胎政策等，都會(huì )給童裝帶來(lái)新的增長(cháng);(2)潮流鞋品還不多，與以往需要商務(wù)皮鞋不同，現在時(shí)尚、休閑鞋品還存在市場(chǎng)空間;(3)雖然是靠男裝起家，但我們的用戶(hù)中47%都是女性，所以憑借線(xiàn)下基礎和成熟的供應鏈，我們將女裝也列入了重點(diǎn)。我們計劃在今年用大半年的時(shí)間將負責新品類(lèi)的團隊組建融合起來(lái)，在Q3或Q4迎來(lái)一波小高潮。

記者：市面上有很多互聯(lián)網(wǎng)母嬰平臺，也有童裝巨頭，而且童裝和成人裝不同，年齡跨度很小，市場(chǎng)容量存在上線(xiàn)，面對這一系列難點(diǎn)，馬克華菲準備怎么進(jìn)入市場(chǎng)?

朱勇：首先，馬華作為知名品牌，做童裝本身就有優(yōu)勢。其次，國內最大的童裝品牌市場(chǎng)占有率也只是個(gè)位數，市場(chǎng)空間足夠大。正如你所說(shuō)，童裝的重點(diǎn)在于定位，比如一般品牌不敢觸碰0~3歲的幼童領(lǐng)域，因為國家標準要求高，包括材質(zhì)等，而中大童可能就是成人服飾的縮小版本，所以這里面的機會(huì )很大。

如果做長(cháng)線(xiàn)考慮，不論作為豐富品類(lèi)還是為了構建馬華生態(tài)，童裝都必不可少。未來(lái)我們希望把馬克華菲的官網(wǎng)建立成一個(gè)囊括男裝、女裝、童裝、鞋品，能一站式解決全家服飾需求的平臺，未來(lái)C2B定制、服裝售后等都將成為可能。

記者：在把自己塑造成獨立大牌和采用多品牌、全品類(lèi)策略之間，企業(yè)更愿意選擇后者?

朱勇：服飾品牌經(jīng)過(guò)高速發(fā)展遇到瓶頸，會(huì )需要新的市場(chǎng)增量，而基于品牌本身的業(yè)態(tài)，最熟悉的就是品牌共享或人員共享，或者上下游共享。

目前國內大部分服裝品牌都有可替代性，所以為了占領(lǐng)市場(chǎng)需要在品牌、商品等多維度去滿(mǎn)足不同用戶(hù)。以馬克華菲為例，不同子品牌風(fēng)格不同，是為了滿(mǎn)足不同年齡層的需求，而女裝和童裝則有助于品牌的橫向發(fā)展。

馬克華菲正在從自有品牌電商向平臺化發(fā)展，但我們的終極目標不是全品類(lèi)而是服飾產(chǎn)業(yè)鏈，即生態(tài)化的電商：將服飾產(chǎn)業(yè)鏈里中的不同角色集中在一個(gè)云平臺上開(kāi)放共享，把各自的優(yōu)勢能力發(fā)揮出來(lái)，讓整個(gè)商業(yè)良性循環(huán)，如原材料、廠(chǎng)商、設計師、用戶(hù)，包括門(mén)店和物流等。

記者：馬克華菲要如何實(shí)現搭建產(chǎn)業(yè)鏈的?目前的進(jìn)度怎樣?

朱勇： 未來(lái)的品牌，核心競爭力一定是整合能力，包括整合大量的粉絲、優(yōu)秀的供應鏈、合作伙伴，一手拿著(zhù)用戶(hù)，一手拿著(zhù)后端，然后通過(guò)了解市場(chǎng)和用戶(hù)快速做出反應，采取正確的市場(chǎng)策略。

馬華男裝烙印比較深，現在我們正以男裝為導向，增加互補性品類(lèi)，試圖把品牌用戶(hù)跟消費的關(guān)聯(lián)性不斷擴大。我們計劃花1~2年時(shí)間，做成平臺化電商，以此為基礎花3~4年建成產(chǎn)業(yè)化的生態(tài)電商。

馬華現在已經(jīng)是全品類(lèi)了，也有上下游的原材料商、供應商、設計師、粉絲，其實(shí)很容易建立產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。但我們只是用平臺搭建核心競爭力，還會(huì )以服飾產(chǎn)業(yè)鏈為主導。

【底氣是“資源”】

記者：全渠道現在都被傳統品牌提上了日程，馬克華菲在這方面的布局怎樣?

朱勇：全渠道是基本戰略，本質(zhì)作用是效整合、提升效率。比如用電商清線(xiàn)下庫存其實(shí)是在解決分銷(xiāo)問(wèn)題，真正實(shí)現全渠道會(huì )有兩個(gè)好處：(1)提升商品共享性，線(xiàn)上線(xiàn)下款式統一，不再需要單獨開(kāi)發(fā);(2)改變電商低價(jià)清庫存的作用，提高周轉率，直接解決庫存。

庫存是服裝最大的痛點(diǎn)，我們希望能把庫存利用起來(lái)，通過(guò)全渠道、數據化運營(yíng)等，去中間化，使效益最大化。那么O2O之后，賣(mài)出的貨到底算電商還是算線(xiàn)下的?是共同完成的，各有分工。支付、交易、推廣在線(xiàn)上，這些條件是線(xiàn)下沒(méi)法彌補的;但線(xiàn)下店靠近用戶(hù)、快速配送等條件帶來(lái)的信任度，在線(xiàn)上也難感受到。

線(xiàn)上線(xiàn)下的庫存統一之后，品牌可以更好地洞察消費習慣，可能存在個(gè)別電商爆款或體驗款，但60%以上的商品實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下一盤(pán)貨。這樣既能加速流轉，又能避免線(xiàn)下價(jià)格的千篇一律，因為用戶(hù)有時(shí)候需要價(jià)格新鮮度刺激購買(mǎi)。

記者：在電商運營(yíng)方面，互聯(lián)網(wǎng)品牌的經(jīng)驗更豐富，您覺(jué)得全渠道會(huì )成為傳統品牌反擊互聯(lián)網(wǎng)品牌的利器么?

朱勇：淘品牌的發(fā)展已經(jīng)越來(lái)越困難了，其品牌基因、人才積累和綜合實(shí)力都比較有限。以往強勢品牌不重視電商，不和淘寶天貓玩線(xiàn)下，淘品牌一枝獨秀，但淘品牌本身需要平臺輸出資源給它，很難自己維持長(cháng)線(xiàn)發(fā)展。

現在平臺戰略轉向線(xiàn)下，其實(shí)屬于線(xiàn)下品牌將流量、明星效應等資源輸出給平臺。畢竟線(xiàn)上空間有限，僅憑線(xiàn)上業(yè)務(wù)的話(huà)品牌空間一定會(huì )被擠壓。不過(guò)其實(shí)淘品牌也不太怕傳統品牌，因為他們更早地實(shí)現了多品牌、周上新等，更能迎合現在的消費習慣。

記者：類(lèi)似多品牌、周上新這種迎合快時(shí)尚的做法，傳統品牌實(shí)現起來(lái)困難么?需要柔性供應鏈支撐?

朱勇：為什么淘品牌可以?因為它模式輕所以做得快，傳統品牌通過(guò)優(yōu)化供應鏈、打破原有機制也是可以做到的。其實(shí)很多淘品牌也在往線(xiàn)下滲透，但畢竟重資產(chǎn)往輕資產(chǎn)轉容易，反過(guò)來(lái)就比較難。傳統品牌和淘品牌就像華為和小米的關(guān)系，產(chǎn)品研發(fā)能力、網(wǎng)絡(luò )布局、物流能力完全不同。

傳統品牌構建多品牌的時(shí)候，可以選擇并購，也可以像我們一樣建立創(chuàng )業(yè)機制，確定新品類(lèi)、合伙人、供應鏈，并將它們吸收進(jìn)來(lái)并進(jìn)行優(yōu)化。因為一旦打破了傳統的生產(chǎn)機制，傳統企業(yè)的綜合實(shí)力、商業(yè)判斷還是存在優(yōu)勢的。

對于線(xiàn)上專(zhuān)供品牌我們也在采用柔性供應鏈，但柔性也是一把雙刃劍。好處在于它能輕資產(chǎn)上陣，應對市場(chǎng)變化減少庫存，降低成本;不好的地方在于兩三百件的小批量，很難將產(chǎn)品做到極致，形成強勢品牌。

歸根到底，整個(gè)行業(yè)的方向在這里，對新模式節奏的把控尤為重要。一切新的形式過(guò)早涉獵會(huì )變成先烈，過(guò)晚又會(huì )變成跟隨，所以要找準節奏，結合商業(yè)判斷進(jìn)行布局。