2002年，MANGO的中國第一家門(mén)店開(kāi)幕。作為西班牙第三大服裝品牌，MANGO曾雄心勃勃地想要在中國市場(chǎng)一展宏圖。

然而，四年后，西班牙同門(mén)小生ZARA騰空出世，將MANGO打了一個(gè)措手不及。無(wú)論是門(mén)店數量、銷(xiāo)售額還是顧客的評價(jià)，ZARA都超出MANGO一大截。

同為西班牙快時(shí)尚品牌，比ZARA還早四年進(jìn)入中國市場(chǎng)的MANGO，為何卻遠不如ZARA發(fā)展得好?

1、代理+直營(yíng)PK直營(yíng)

MANGO在國內市場(chǎng)一直采取的代理+直營(yíng)模式，MANGO線(xiàn)下店鋪中，60%屬于特許經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，40%為直營(yíng)。

然而，這種模式卻存在很多弊端。為抓住終端渠道，品牌商需要給渠道商種種優(yōu)惠條件，這會(huì )從一定程度上侵蝕品牌商利潤。并且造成了幾個(gè)不好的影響：

1、代理商的加入使得中間成本過(guò)高，且與企業(yè)之間無(wú)法形成有利于庫存控制的機制，造成庫存大、賬期長(cháng)的問(wèn)題。

2、MANGO市場(chǎng)影響力的減弱，或許也是造成眾多代理商放棄MANGO的原因，從而造成在華門(mén)店數量驟減。

而ZARA一直采取的都是直營(yíng)模式。其對門(mén)店的選址和直營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)都非常地謹慎。

ZARA通過(guò)四個(gè)環(huán)節，牢牢控制住服裝業(yè)的固有風(fēng)險：

1.買(mǎi)手大規模抄版;

2.設計到上架12天的快速上貨周期，盡量不補貨;

3.款多量少，稀缺營(yíng)銷(xiāo)，不貪求在某一單款上的銷(xiāo)量;

4.終端銷(xiāo)售信息的及時(shí)反饋。

以上四點(diǎn)，完整地展現了ZARA商業(yè)模式的頂層設計：勤進(jìn)快銷(xiāo)，不追求爆款上量，拉平銷(xiāo)量和利潤的波動(dòng)線(xiàn)。

所有的直營(yíng)店都必須遵循這一準則，這就保證了ZARA每個(gè)直營(yíng)店的品質(zhì)和利潤。

即便是這樣，ZARA也不是沒(méi)有庫存，只是比較有效地分攤了服裝業(yè)的風(fēng)險，不至于在少數款上積壓大量庫存。

2、高頻率衣架更新PK一成不變

著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業(yè)，成功不是靠創(chuàng )新，而是靠快速反應�！逼渲胁浑y看出，對市場(chǎng)的“快速反應能力”將成為衡量現代化企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。

而對于以“時(shí)效性”著(zhù)稱(chēng)的服裝業(yè)界，“流行性”和“季節性”構成了服裝商品的顯著(zhù)特征，服裝企業(yè)要做到“信息反饋高效、市場(chǎng)反應靈敏”，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中立穩腳跟。

服裝市場(chǎng)的本質(zhì)特征是：你不知道哪塊云彩下雨。既然風(fēng)險是無(wú)法徹底避免的，也是很難捕捉的，那么服裝企業(yè)運營(yíng)的基本功，就在于如何平衡好利益與風(fēng)險。

ZARA的獨特本領(lǐng)在于它是全球唯一一家能夠在15天內將生產(chǎn)好的服裝配送到全球850多個(gè)店的時(shí)裝公司。

這得益于ZARA的靈敏供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時(shí)間。(前導時(shí)間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時(shí)間。)中國服裝業(yè)一般為6~9個(gè)月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。

ZARA一年中大約推出12000種時(shí)裝，而每一款時(shí)裝的量一般不大。即使是暢銷(xiāo)款式，ZARA也只供應有限的數量，常常在一家專(zhuān)賣(mài)店中一個(gè)款式只有兩件，賣(mài)完了也不補貨。

ZARA通過(guò)這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實(shí)的追隨者�！岸嗫钍�、小批量”，ZARA實(shí)現了經(jīng)濟規模的突破。

而年紀較長(cháng)的MANGO似乎一直沒(méi)有找到自己的核心優(yōu)勢。面對市場(chǎng)的快速變化，MANGO的反應是緩慢的，甚至是無(wú)作為。

每次路過(guò)MANGO的店面，都會(huì )發(fā)現里邊商品在打折，并且都是一些比較老的款式。比起ZARA以產(chǎn)品的碟新?lián)Q代面市，MANGO似乎一直打的是低價(jià)策略。

然而，低價(jià)策略并不是萬(wàn)能的，對于MANGO而言，一味依靠降價(jià)促銷(xiāo)顯然不能幫助公司渡過(guò)困境。

伴隨著(zhù)快時(shí)尚市場(chǎng)逐漸飽和，不斷關(guān)店的MANGO不禁讓人擔憂(yōu)，隨著(zhù)線(xiàn)下市場(chǎng)的萎縮，增收不增利的MANGO靠低價(jià)未來(lái)又能支撐多久。

如果還想在快時(shí)尚領(lǐng)域有一搏，光靠降價(jià)肯定不行，應該在設計上做文章、在品類(lèi)上下功夫;此外，經(jīng)營(yíng)模式是否可以適當改變，以配合目前的慢增長(cháng)也是一個(gè)可以考慮的辦法。

3、時(shí)尚的代名詞PK模糊定位

MANGO從入市至今定位一直很模糊。

在快時(shí)尚日益競爭的當下，MANGO的壓力不言而喻，從過(guò)往歷程中也能看到MANGO刺激消費的努力。

比如以女裝為主的該品牌，2013年推出了童裝、運動(dòng)內衣產(chǎn)品線(xiàn)和大碼服裝子品牌; 2014年還引入了專(zhuān)門(mén)針對青少年和成熟女性的服飾系列。

然而，定位越多越會(huì )使自己變得四不像。對于二十歲出頭的女性消費者而言，MANGO的衣服有些老氣過(guò)時(shí)，而對于三十多歲的女性而言，MANGO又不是她們經(jīng)常消費的品牌。

這樣尷尬的定位使得MANGO的銷(xiāo)售額一度下滑。與門(mén)庭若市的ZARA相比，MANGO顯得分外冷清。

比起競爭對手模糊的定位，ZARA就要明確的多，一直負有“一流設計，二流面料，三流價(jià)格”的盛名。

ZARA深受全球時(shí)尚青年的喜愛(ài)，設計師品牌的優(yōu)異設計，價(jià)格卻更為低廉，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是讓平民擁抱High Fashion。

各大時(shí)裝博主的微博上也經(jīng)常會(huì )推薦ZARA的衣服，ZARA已然成了年輕女孩市場(chǎng)的代名詞。顧客平均一年去ZARA17次，而其他品牌只有4次。

4、后記

商場(chǎng)如戰場(chǎng)，從來(lái)沒(méi)有固定的法則。只有根據市場(chǎng)及時(shí)反應，走在對手前面，才能做贏(yíng)者。而一塵不變的銷(xiāo)售策略只會(huì )將企業(yè)置于危險境地，不進(jìn)則退。

曾有言，目前傳統行業(yè)處于日落西山的境地。其實(shí)，世上本無(wú)夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，而只有夕陽(yáng)的企業(yè)和夕陽(yáng)的人，由量的擴展到質(zhì)的突圍，正是商業(yè)的最后一公里。

能打通這最后一公里的企業(yè)必將成功，而打不通的只能成為成功企業(yè)路上的墊腳石。MANGO能否重振旗鼓超越同門(mén)小輩ZARA?讓我們拭目以待。