周二，思捷環(huán)球控股有限公司（Esprit Holdings Ltd.，0330.HK，下稱(chēng)思捷環(huán)球）發(fā)布年報，這間香港公司2016財年（截止6月30日）凈利潤2100 萬(wàn)港元，相對于其194.21億港元的營(yíng)業(yè)額，這個(gè)凈利潤少得可憐，凈利潤剛剛超過(guò)0.1%，如果算上這個(gè)利潤中的13.37億港元的特殊收益，那么實(shí)際上，公司還是處于一個(gè)虧損狀態(tài)。不過(guò)，如果在對比2015財年36.96 億港元的巨額虧損，這個(gè)成績(jì)又會(huì )顯得彪炳。這種，對比又對比的各種反差，大致上反映了思捷環(huán)球這個(gè)企業(yè)目前的轉型過(guò)程。

在思捷環(huán)球的轉型過(guò)程中，最重要的人物就是Jose Manuel MARTINEZ GUTIERREZ ，中文名馬浩思。

2012財年，自然年2011年，思捷環(huán)球發(fā)布四年轉型計劃，隨后在2012財年財報發(fā)布后引入了馬浩思。

馬浩思來(lái)自Zara母公司印地紡（Inditex SA，ITX.MC），加盟思捷環(huán)球前擔任西班牙公司的分銷(xiāo)和營(yíng)運總監。馬浩思加入后，他又引入了另外三名印地紡或者曾長(cháng)期服務(wù)印地紡的高管Juan Chaparro, Elena Lazcanotegui和José Antonio Ramos，上述三人在戰略、采購、銷(xiāo)售方面各有所長(cháng)。

思捷環(huán)球的四年轉型計劃正是在印地紡來(lái)的高管主導下進(jìn)行的，盡管目前思捷環(huán)球的業(yè)績(jì)并不算優(yōu)秀，但是如果縱觀(guān)金融危機后，這個(gè)香港公司的發(fā)展軌跡，你會(huì )發(fā)現，思捷環(huán)球幾乎從一幢300層的高樓垂直跌下，在100 層的時(shí)候，伸出了一只手。目前這只手仍沒(méi)能阻止這種慣性加速下跌，已經(jīng)跌到了差不多20 層，但是，下降的速度越來(lái)越慢，這只手正在將思捷環(huán)球往上拉，至于能不能再拉上300層？非常困難。但是，至少不至于跌到1樓，摔個(gè)粉碎。

在談?wù)擇R浩思為首的Zara前團隊對思捷環(huán)球的改造前，我們有必要回顧一下香港公司過(guò)往5年的營(yíng)業(yè)額。

2012財年，思捷環(huán)球的營(yíng)業(yè)額301.65 億港元，如果把時(shí)間再往前推4年，2008財年，公司的營(yíng)業(yè)額達到歷史頂峰的372.27 億港元，幾乎是過(guò)去一個(gè)財年的兩倍，2008財年的利潤同樣達到頂峰64.50 億港元，凈利率高達17.3%。

2008年是個(gè)轉折點(diǎn)，這一年之后，不光是思捷環(huán)球，大量的公司由盛轉衰，經(jīng)濟影響猛如虎，同樣的還有美國的Gap Inc. （NYSE:GPS） 等大量的零售商。當然，還是那句古話(huà)，最壞的時(shí)候，也是最好的時(shí)候，Zara和H&M是最大的受益者，亦分別成長(cháng)成為當今服裝業(yè)的兩面旗幟。

銷(xiāo)售的下滑對于零售業(yè)盈利能力的影響是要加倍的。因為你不但盈利店鋪盈利能力下降，同時(shí)會(huì )產(chǎn)生大量的虧損店鋪，以及庫存的減記。

2009財年，思捷環(huán)球的營(yíng)業(yè)額下滑了7.4%，但是同一財年，其凈利潤暴跌了27.4%，凈利率則跌至13.8%，跌幅20.2%，同一年，思捷環(huán)球結束了長(cháng)達15年雙位數高速增長(cháng)，進(jìn)入了衰退周期。

進(jìn)入衰退周期后，思捷環(huán)球仍然在擴張，無(wú)論其零售還是批發(fā)銷(xiāo)售面積在2008、2009、2010、2011財年都是增長(cháng)的。但是這種增長(cháng)無(wú)論在銷(xiāo)售還是盈利能力上不但無(wú)益，反而成為一種阻礙。最終，思捷環(huán)球不得不割腕北美這一競爭最激烈、份額（3-4%）相對較小的市場(chǎng)，保留最大的歐洲和銷(xiāo)售、盈利仍增長(cháng)的亞太市場(chǎng)。2011財年，剝離北美市場(chǎng)的撥備和關(guān)閉虧損店鋪造成思捷環(huán)球當年凈利潤僅有7900萬(wàn)港元，暴跌81%。

此后，思捷環(huán)球便陷入了不斷的因為關(guān)店造成的減值、撥備的一年虧損、一年盈利的循環(huán)之中。

2012年，2013財年初，思捷環(huán)球即將跌破300億港元營(yíng)業(yè)額之時(shí)，最終找來(lái)了馬浩思，此時(shí)也正值思捷環(huán)球被Zara和H&M全面超越之時(shí)，不但北美市場(chǎng)沒(méi)有一席之地，連其德國大本營(yíng)和公司所在地大中華亦失守，而在此之前，收購中國聯(lián)營(yíng)公司造成了高達20億港元的商譽(yù)減值。

也即是說(shuō)，2012年9月，馬浩思上任之時(shí)，思捷環(huán)球已經(jīng)處于全面守勢，不但要矯正此前高歌勐進(jìn)帶來(lái)了高速擴張的后果，還要想辦法在核心市場(chǎng)仍能保持競爭力。

因此，盈利能力的改善在這個(gè)時(shí)候遠比銷(xiāo)售重要，關(guān)閉虧損店鋪和縮減成本成為思捷環(huán)球的主要任務(wù)。

馬浩思的前任Ronald Van der Vis 的“擴張”轉型計劃并沒(méi)有成功，不過(guò)他的每年10億港元儲蓄計劃從某種程度上來(lái)說(shuō)，幫助馬浩思在執行其新的轉型計劃時(shí)不需要高額、高息融資，亦避免了轉型計劃的加倍成本。

而長(cháng)期以來(lái)，Esprit Ltd. 思捷環(huán)球也能一直保持著(zhù)約50 億港元左右的凈現金流，防止因債務(wù)問(wèn)題可能帶來(lái)的更大風(fēng)險，包括被收購等。

上任的首個(gè)財年，Esprit Ltd. 思捷環(huán)球仍執行此前剝離北美市場(chǎng)業(yè)務(wù)計劃、關(guān)閉虧損店鋪、穩定盈利店鋪的任務(wù)，以及組建新的團隊，已經(jīng)醞釀新的轉型計劃。

馬浩思加入時(shí)，正值思捷環(huán)球核心盈利首次處于盈虧平衡線(xiàn)以下

馬浩思的前任Ronald Van der Vis的“擴張”轉型計劃并沒(méi)有成功，不過(guò)他的每年10億港元儲蓄計劃從某種程度上來(lái)說(shuō)，幫助馬浩思在執行其新的轉型計劃時(shí)不需要高額、高息融資，亦避免了轉型計劃的加倍成本。

而長(cháng)期以來(lái)，思捷環(huán)球也能一直保持著(zhù)約50億港元左右的凈現金流，防止因債務(wù)問(wèn)題可能帶來(lái)的更大風(fēng)險，包括被收購等。

上任的首個(gè)財年，思捷環(huán)球仍執行此前剝離北美市場(chǎng)業(yè)務(wù)計劃、關(guān)閉虧損店鋪、穩定盈利店鋪的任務(wù)，以及組建新的團隊，已經(jīng)醞釀新的轉型計劃。

馬浩思帶給思捷環(huán)球的最大改變就是其所謂的“垂直模式”，該模式核心如下：

簡(jiǎn)化供應鏈管理（供應商由超過(guò) 350 家降至 230 家以下）

類(lèi)別管理團隊（轉化了所有產(chǎn)品分部）

新?tīng)I銷(xiāo)模式（完全集中采購及營(yíng)銷(xiāo)）

縮窄產(chǎn)品范圍（產(chǎn)品款式選擇減少 30%至 40%）

季節性產(chǎn)品時(shí)間表（由 12 個(gè)月產(chǎn)品系列變?yōu)?4 季產(chǎn)品系列）

快銷(xiāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（Trend 分部產(chǎn)品及其他所有分部的快速反應產(chǎn)品由設計至上架時(shí)間為2至3個(gè)月）

優(yōu)化庫存管理（中央分銷(xiāo)中心正等待所需的額外庫存補充的容量和能力）

其實(shí)這個(gè)“垂直模式”可以被看做是“快時(shí)尚”模式，也就是馬浩思前東家Zara 引領(lǐng)的零售模式。

“垂直模式” 雖然沒(méi)有能立即改善思捷環(huán)球的盈利能力，但是至少過(guò)去四年香港公司的核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)虧損額在呈現動(dòng)態(tài)改善的情況，其收入亦基本趨于穩定。思捷環(huán)球表示，2016財年作為首次完整采用垂直模式的財年，按固定匯率計算，女裝零售業(yè)務(wù)錄得6.7% 的銷(xiāo)售增幅，其中Casual和Collection兩大類(lèi)別分別錄得7.7%及8.8%的零售銷(xiāo)售增長(cháng)。

思捷環(huán)球自己則認為“垂直模式” 有如下成績(jì)：

1）雖然零售凈銷(xiāo)售面積按年減少10.9%，在可比較店鋪銷(xiāo)售按本地貨幣計算增長(cháng)8.1%的帶動(dòng)下，包括電子商店在內的零售收入（占集團收入的 67.3%）按本地貨幣計按年增長(cháng)3.8%。

2）從產(chǎn)品角度來(lái)看，增長(cháng)是由率先推行垂直模式的分部，即Esprit女裝及edc所推動(dòng)，它們包括電子商店在內的可比較零售店鋪銷(xiāo)售分別錄得按本地貨幣計算10.3%及11.2%的增長(cháng)。

3）從地域角度來(lái)看，包括電子商店在內的零售收入于歐洲國家按本地貨幣計算按年增長(cháng)更為強勁，達8.0%，而可比較店鋪銷(xiāo)售按本地貨幣計算的增長(cháng)為9.2%。

4）于最大市場(chǎng)德國，根據TextilWirtschaft公布的可比較市場(chǎng)數據，思捷環(huán)球可比較店鋪之表現于整個(gè)年度（除了一個(gè)月外）都較市場(chǎng)為佳，平均優(yōu)于市場(chǎng)9.5個(gè)百分點(diǎn)。

馬浩思的“垂直模式”，或者說(shuō)Zara的快時(shí)尚模式是否在思捷環(huán)球身上起到作用了呢？

無(wú)論從盈利和銷(xiāo)售改善，我們都可以認為“垂直模式”起到了作用，Esprit的女裝業(yè)務(wù)在除中國外的歐洲多個(gè)市場(chǎng)都是好于行業(yè)平均水平的，包括公司最大的德國市場(chǎng)。

不過(guò)，我們要同時(shí)考慮到思捷環(huán)球之前的瘦身，包括其營(yíng)業(yè)額幾乎較8年前減半，低基數上出現的一個(gè)穩定或者溫和期，下一階段是能重新恢復增長(cháng)，還是進(jìn)行新一輪的衰退呢？畢竟Gap曾經(jīng)也有過(guò)短暫的曙光，但是目前的情況顯而易見(jiàn)。

在周二年報發(fā)布后，小摩和美銀美林發(fā)布的報告都是趨于謹慎的，且對思捷環(huán)球的股票評級都是負面的，小摩評級為“中性”、美銀美林為“跑輸大市”。

小摩認為，思捷環(huán)球的批發(fā)和亞太業(yè)務(wù)疲軟是集團軟肋和持續虧損的核心。目前，批發(fā)業(yè)務(wù)占比34.8%，而亞太業(yè)務(wù)占比14.9%。美銀美林的分析依據與小摩類(lèi)似。

周二財報會(huì )上，馬浩思在接受CNBC 現場(chǎng)采訪(fǎng)時(shí)認為，思捷環(huán)球已經(jīng)度過(guò)了最壞的時(shí)光，但是在回答何時(shí)能夠重復往日榮光時(shí)，則表示這是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。

無(wú)論是問(wèn)題還是回答，實(shí)際上都是可以預見(jiàn)的。

思捷環(huán)球未來(lái)的前景無(wú)疑需要看三方面：歐洲市場(chǎng)、批發(fā)業(yè)務(wù)、亞太業(yè)務(wù)。

歐洲市場(chǎng)是上述三個(gè)因素中最正面的，關(guān)店、裁員大幅縮減了經(jīng)營(yíng)成本，銷(xiāo)售面積減少的情況，固定匯率銷(xiāo)售增幅仍然上漲，更重要的是歐洲市場(chǎng)目前占比高達85.1%，另外，歐洲市場(chǎng)的電商份額高達22.9%。

在“垂直模式”之外，馬浩思對思捷環(huán)球的改造還有另外一個(gè)“全方位渠道模式” 的策略。這個(gè)策略的核心是充份整合線(xiàn)上線(xiàn)下、零售和批發(fā)等所有銷(xiāo)售渠道。

為什么要整合所有渠道，因為零售店是直接連接消費者，如果僅僅能夠實(shí)時(shí)了解直營(yíng)店的數據、庫存顯然是不夠的，目前思捷環(huán)球的批發(fā)和電商業(yè)務(wù)比例總和已經(jīng)超過(guò)一半，只有所有渠道貫通，才能第一時(shí)間將消費信息轉換成產(chǎn)品策略、營(yíng)銷(xiāo)策略等等。

“全方位渠道模式” 其中的難點(diǎn)是批發(fā)業(yè)務(wù)，也是目前思捷環(huán)球最薄弱的一環(huán)。透過(guò)“垂直模式”，思捷環(huán)球希望能夠全面控制庫存，包括幫批發(fā)商管理庫存、代理批發(fā)商進(jìn)行集體營(yíng)銷(xiāo)、將批發(fā)商的客戶(hù)納入集團客戶(hù)管理系統，但是囿于利益關(guān)系，以及目前批發(fā)渠道集中的百貨零售商全面衰退，“全方位渠道模式” 在批發(fā)商的合作中需要漫長(cháng)的談判以及繁瑣的接入、融合過(guò)程，思捷環(huán)球目前的批發(fā)業(yè)務(wù)狀況也反映出，在批發(fā)渠道的整合成效微弱。

但是，伴隨著(zhù)批發(fā)和零售、電商業(yè)務(wù)的你退我進(jìn)，上述情況解決的機會(huì )仍有提升。

另外就是大中華問(wèn)題，中國、香港、澳門(mén)、臺灣目前占思捷環(huán)球10.2%的份額，四年前為13.2%。思捷環(huán)球在大中華市場(chǎng)一直是走百貨渠道，實(shí)際上在2012年前效果非常明顯，中國不但是思捷環(huán)球第二大單一市場(chǎng)，且在金融危機后仍然保持銷(xiāo)售、利潤雙增長(cháng)，這跟中國當時(shí)整體經(jīng)濟有相當關(guān)系，整體時(shí)尚市場(chǎng)其實(shí)都一樣，金融危機后至2012年，中國市場(chǎng)都是支撐市場(chǎng)。

在2012年后，思捷環(huán)球在中國市場(chǎng)出現的反差，經(jīng)濟下行因素、競爭對手全部進(jìn)入且加速擴張、百貨商場(chǎng)嚴重過(guò)剩等多重因素造成思捷環(huán)球在中國市場(chǎng)的衰落和比重下滑。

盡管思捷環(huán)球仍表示不排除在中國的繼續擴張，但是其現實(shí)的計劃仍然是繼續在亞太市場(chǎng)執行關(guān)店計劃，而思捷環(huán)球主要集中的百貨渠道還在加速衰退。所以，亞太市場(chǎng)策略的中心肯定不是擴張實(shí)體店，而是希望在電子商務(wù)方面做些補充。2016財年，思捷環(huán)球集團亞太市場(chǎng)電商業(yè)務(wù)占區域市場(chǎng)收入比重僅為6.1%，與（除德國外）歐洲市場(chǎng)的22.9%和德國市場(chǎng)的接近30%均不可同日而語(yǔ)，亦遠遠落后于集團整體電商業(yè)務(wù)23.3% 的比重。但是，亞太市場(chǎng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)72.2%的增速，遠遠高于德國市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)的11.5%和17.7%。

電子商務(wù)的發(fā)展可能會(huì )改善思捷環(huán)球在中國、亞太市場(chǎng)的盈利能力，不過(guò)，從目前的宏觀(guān)經(jīng)濟、中國服裝和百貨市場(chǎng)發(fā)展趨勢來(lái)看，思捷環(huán)球在中國擴張的機會(huì )則似乎微乎其微。如果亞太市場(chǎng)10%左右的份額，能夠保持一個(gè)較平衡的盈利能力，甚至持平，維護其香港上市公司在本土市場(chǎng)的影響力，其作用其實(shí)已經(jīng)達到了，畢竟，歐洲才是思捷環(huán)球的主要戰場(chǎng)。

實(shí)際上，思捷環(huán)球此前也表示在知名度較高但滲透率較低的歐洲市場(chǎng)仍有機會(huì )，但是中國市場(chǎng)則難以預期。一方面是歐洲的德、英、法等國家經(jīng)濟仍有增長(cháng)，而反觀(guān)亞太，特別是中國，具有極大的風(fēng)險性。

思捷環(huán)球的改善，除了業(yè)績(jì)報告，在公開(kāi)市場(chǎng)也有體現。盡管該公司股價(jià)從金融危機前的112港元暴跌至如今的不足7港元，但是從今年初截止其年報發(fā)布日迄今來(lái)看，作為全球主要服裝零售商，思捷環(huán)球在股價(jià)的表現上僅次于其日本競爭對手Uniqlo優(yōu)衣庫母公司迅銷(xiāo)集團的表現。

即使小摩和美銀美林的上述報告對思捷環(huán)球維持負面評級，認為對該公司的投資回報率會(huì )低，但是，現在投資零售公司，除了亞馬遜這樣的電商公司，傳統零售企業(yè)有回報率已經(jīng)不錯了。況且，小摩和美銀美林在報告中都不同程度的上調了思捷環(huán)球的目標價(jià)。

如果說(shuō)馬浩思的“垂直模式”在拯救思捷環(huán)球中初見(jiàn)成效時(shí)，那么進(jìn)一步優(yōu)化和執行“垂直模式”以及“全方位渠道模式” 可能更加重要。如果有效，思捷環(huán)球在未來(lái)兩年重新恢復增長(cháng)指日可待，如果無(wú)效，思捷環(huán)球或許最終將墜落樓底，只不過(guò)Zara的人緩沖了其墜落速度。