3D打印、O2O、C2M、大數據……當這些互聯(lián)網(wǎng)熱詞與傳統服裝產(chǎn)業(yè)結合，會(huì )產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應？2014年，銷(xiāo)售收入約20億元，實(shí)現200%增長(cháng)，個(gè)性化定制產(chǎn)能達100萬(wàn)套/年，這就是青島紅領(lǐng)集團交出的“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”試驗成果。

早在2003年，紅領(lǐng)從一家傳統OEM代加工廠(chǎng)商開(kāi)始了轉型之路，專(zhuān)注于服裝的個(gè)性化定制。

當時(shí)，紅領(lǐng)做了一個(gè)讓大多數企業(yè)無(wú)法想象的決定——將美國紐約市場(chǎng)作為試驗的大本營(yíng)。通過(guò)十多年的努力，紅領(lǐng)從每天生產(chǎn)十多套定制化的服裝，到每天可以生產(chǎn)兩千套。紅領(lǐng)逐漸找到了發(fā)展方向，以及繼續存在的價(jià)值。

在美國發(fā)展的如火如荼之時(shí)，董事長(cháng)張代理一直不允許拓展國內市場(chǎng)，而是不斷對工廠(chǎng)進(jìn)行改造和試驗。用他的話(huà)來(lái)說(shuō)：“如果沒(méi)有真正優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，市場(chǎng)拓展得越快，實(shí)際上消亡得也會(huì )越快�！�

2014年，紅領(lǐng)第一次走進(jìn)中國人的視野，開(kāi)始嘗試拓展國內市場(chǎng)。但這一次，紅領(lǐng)震驚了整個(gè)傳統服裝行業(yè)，一時(shí)間，它成為轉型升級的典范。

傳統服裝業(yè)的三大痛點(diǎn)

1995年，紅領(lǐng)集團正式成立。事實(shí)上，紅領(lǐng)所處的服裝定制產(chǎn)業(yè)面臨著(zhù)三大痛點(diǎn)，而轉型也是希望能擺脫這些困擾。

第一，中國制造經(jīng)歷了相當一段的繁榮期，當然這個(gè)繁榮主要來(lái)源于人口的和政策的紅利，當這些紅利慢慢消退，成本優(yōu)勢也在逐漸消退。

成本不具備優(yōu)勢，又沒(méi)有核心技術(shù)，在這場(chǎng)經(jīng)濟大潮中，究竟應該回歸哪里呢？回歸市場(chǎng)和客戶(hù)需求的原點(diǎn)，真正圍繞客戶(hù)的需求，打造自己的核心競爭力，而不是簡(jiǎn)單提高效率，降低成本，就能夠生存下來(lái)，所以這是制造業(yè)的第一個(gè)痛點(diǎn)。

第二，成衣行業(yè)無(wú)法逃離庫存這一痛點(diǎn)，大部分企業(yè)賺來(lái)得錢(qián)都變成一堆庫存。為什么成衣行業(yè)有這么多庫存呢？從兩個(gè)角度上分析，一個(gè)是供應鏈的角度，成衣行業(yè)的運作規則是：通過(guò)研究明年的流行趨勢和往年的銷(xiāo)售數據，提前一年研發(fā)產(chǎn)品；再找面料、輔料生產(chǎn)廠(chǎng)家，一般起訂至少800米的面料；再找到成衣廠(chǎng)家，同款衣服至少起訂800件。因此，當推出一款產(chǎn)品時(shí)，至少要滿(mǎn)足這兩個(gè)最低起訂量。所以，庫存便已經(jīng)存在。

而從研發(fā)系統看，ZARA創(chuàng )造了服裝行業(yè)的奇跡，它把設計師體系變成了買(mǎi)手模式，把全世界各大品牌店、各大賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售最好的衣服，做局部修改后下單生產(chǎn)，十個(gè)工作日可以上架出售。所有服裝企業(yè)都在感慨其背后強大的供應鏈。

另一個(gè)角度是價(jià)位，服裝行業(yè)的潛規則是，在面料費和加工費的成本上，服裝品牌的零售價(jià)會(huì )乘以5到10倍。其實(shí)，當成本100元的襯衣，零售價(jià)到1000元的時(shí)候，500元已經(jīng)是庫存。如果再平攤經(jīng)營(yíng)渠道的營(yíng)銷(xiāo)、管理費用，商家也沒(méi)有賺錢(qián)，所有的費用都轉嫁給消費者，所以這是傳統成衣行業(yè)很重要的痛點(diǎn)，價(jià)格節節升高，商家也沒(méi)有賺錢(qián)，消費者也為此買(mǎi)單。

第三，從定制行業(yè)所具備的特點(diǎn)來(lái)看痛點(diǎn)。首先，對經(jīng)驗的依賴(lài)性特別的強，包括量體和打板。其次，花費時(shí)間長(cháng)，成本高。

而紅領(lǐng)已經(jīng)摸索出一套可以解決這一系列痛點(diǎn)的方案。

3D智能打印代替手工打版

顯然，紅領(lǐng)是率先在傳統服裝行業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng )新者。當互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入加速期，紅領(lǐng)集團創(chuàng )始人張代理便開(kāi)始著(zhù)手建立數據庫，用了11年時(shí)間，投入2.6億元資金，建立了自己的大數據系統，并推出訂單提交、設計打樣、生產(chǎn)制造、物流交付一體化的RCMTM（Red Collar Made to Measure，紅領(lǐng)個(gè)性定制）互聯(lián)網(wǎng)平臺。

通過(guò)RCMTM平臺，客戶(hù)可以在網(wǎng)上參與設計、提交個(gè)性化正裝定制的需求，數據立即傳到制造工廠(chǎng)，形成數字模型，由計算機進(jìn)行打版，此后的裁剪、縫制與加工、成品檢驗與發(fā)貨則由人工完成。而這整個(gè)周期，僅需要7個(gè)工作日，而一般傳統的服裝企業(yè)需要至少一個(gè)月交貨。

RCMTM平臺的關(guān)鍵是用3D智能打印代替手工打版。

一般服裝定制要經(jīng)歷量體、打版、剪裁、縫制、試穿、修改等步驟，基本由手工完成。而且服裝定制對量體師、打版師的經(jīng)驗要求很高，紅領(lǐng)集團總裁張蘊藍舉例，早在五六年前，國內打版師的最高年薪已經(jīng)達到3000萬(wàn)。

高人力成本必然帶來(lái)高商品價(jià)格，服裝個(gè)性化定制也因此成為少數人的“專(zhuān)利”。

所以，傳統渠道服裝的零售價(jià)一般在成本價(jià)的5—10倍，而紅領(lǐng)研發(fā)了一套量體方法，員工哪怕沒(méi)有任何經(jīng)驗，經(jīng)過(guò)五個(gè)月的培訓也能變成量體師。而大數據和3D打印的應用則使得制版工作由機器完成。工業(yè)化和信息化的融合大大降低了紅領(lǐng)的生產(chǎn)成本和人力成本，因此其定制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本僅比批量生產(chǎn)高出10%，加價(jià)率僅為2倍，讓顧客能夠以相對便宜的價(jià)格享受到高品質(zhì)的個(gè)性化定制產(chǎn)品。

對于紅領(lǐng)而言，所謂的個(gè)性化是體現在兩個(gè)維度，一個(gè)是款式的個(gè)性化，可以從面料、領(lǐng)子、袖口等各個(gè)方面讓衣服視覺(jué)上呈現個(gè)性化的效果。另一個(gè)是形體的個(gè)性化，真正個(gè)性化定制的服裝，是根據每個(gè)人個(gè)性化的體形來(lái)打造一個(gè)獨一無(wú)二的版，可以掩蓋人體的不足，發(fā)揮人體的優(yōu)勢。

過(guò)去10多年，紅領(lǐng)每年大約積累40萬(wàn)套西裝制作數據，由此衍生的數據規模達到百萬(wàn)億級。顧客只需輸入身體19個(gè)部位的25個(gè)數據，系統便可以用制作建筑圖紙的方式，自動(dòng)生成最適合的版型，進(jìn)行計算機3D打版。

不僅如此，顧客還可以在平臺上自主設計，自主選擇自己想要的款式、面料、裁剪、紐扣的樣式和數量、刺繡的內容，甚至每一處縫衣線(xiàn)的顏色和縫法，進(jìn)行真正意義上的個(gè)性化定制。通過(guò)款式數據和工藝數據囊括了幾乎全部的設計流行元素，能滿(mǎn)足超過(guò)百萬(wàn)萬(wàn)億種設計組合，覆蓋99.9%的個(gè)性化設計需求。

除了滿(mǎn)足個(gè)性化，紅領(lǐng)還可以大規模的批量生產(chǎn)，在張蘊藍看來(lái)，如果不能隨意的增減生產(chǎn)數量，就沒(méi)有真正把個(gè)性化融入到工業(yè)化生產(chǎn)中。

事實(shí)上，紅領(lǐng)另一個(gè)突破點(diǎn)正是改造了生產(chǎn)和組織流程，實(shí)現大規�；�的定制生產(chǎn)。紅領(lǐng)的客戶(hù)可以在全球各地可以通過(guò)系統設計衣服，然后直接連接工廠(chǎng)進(jìn)行下單。

以一個(gè)訂單為例，會(huì )以訂單信息作為核心線(xiàn)索，在組織節點(diǎn)進(jìn)行工藝分解和任務(wù)分解，以指令推送的方式將分解任務(wù)推向各部門(mén)，以基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的數據傳感器，持續不斷地收集任務(wù)完成狀況。通過(guò)全程數據驅動(dòng)，傳統生產(chǎn)線(xiàn)與信息化深度融合，實(shí)現了以流水線(xiàn)的生產(chǎn)模式制造個(gè)性化產(chǎn)品。

目前為止，紅領(lǐng)一年可以生產(chǎn)一百萬(wàn)套個(gè)性化定制的產(chǎn)品。