一個(gè)典型互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌的發(fā)展路徑是怎樣的？或許可以從初語(yǔ)身上找到一些痕跡—— 

2007年，夫妻創(chuàng )業(yè)開(kāi)淘寶店占得流量紅利，以獨特的風(fēng)格快速吸引粉絲；2013年，關(guān)閉淘寶店轉戰天貓平臺，改名為“初語(yǔ)”品牌，并在資本并購潮中與茵曼聯(lián)姻，進(jìn)而資源互補，突破品牌瓶頸；在線(xiàn)下品牌沖擊下堅持走品牌化路線(xiàn)，死磕供應鏈和設計。 

近十年的品牌沉淀，初語(yǔ)并不盲目追求速度，而是趨于沉穩，但也在不斷變化的電商江湖中尋求新的突破點(diǎn)。 

在風(fēng)格變換中尋找定位

初語(yǔ)原先只是一家名為“木棉天堂”的淘寶店，最初主打棉麻文藝風(fēng)。為了更靠近服裝供應鏈，2011年創(chuàng )始團隊從福州輾轉到廣州發(fā)展，風(fēng)格定位一度搖擺：嘗試過(guò)不同的細分市場(chǎng)，從最初的歐美時(shí)尚，之后受到茵曼的影響改走中國風(fēng)，再到后來(lái)市場(chǎng)流行的文藝森女系。

盡管試圖迎合消費者不斷變化的口味，但市場(chǎng)的反應并沒(méi)有太過(guò)樂(lè )觀(guān)。2013年，幾位創(chuàng )始人索性關(guān)掉已有不少粉絲的淘寶店，改名為“初語(yǔ)”轉戰天貓平臺，正式開(kāi)始探索品牌化之路。

此時(shí)，聯(lián)合創(chuàng )始人兼主設計師沈憶嘗試走起日式風(fēng)格，聚焦25-35歲的女性。在歷經(jīng)幾個(gè)月從零開(kāi)始的積累之后，初語(yǔ)在一次聚劃算品牌團中達到日成交額700多萬(wàn)元，這才開(kāi)始在銷(xiāo)量上有所突破。

“沒(méi)有客戶(hù)只能換風(fēng)格。每次換都會(huì )有一些客戶(hù)的流失，好在當時(shí)這一風(fēng)格比較缺失，接受度和市場(chǎng)基數比較大�！� 聯(lián)合創(chuàng )始人、副總經(jīng)理吳軍鏑向記者解釋原因。 

在風(fēng)云變換的電商江湖之下，在吳軍鏑看來(lái)，初語(yǔ)的核心競爭力始終是設計團隊，后端所有的團隊都服務(wù)于設計師，協(xié)助打造產(chǎn)品品牌，并吸收線(xiàn)下服飾品牌重企劃、重系列的方式，從中性簡(jiǎn)約風(fēng)格中開(kāi)辟出摩登、職場(chǎng)、街頭等系列。 

自然研發(fā)成本也相應增加，吳軍鏑介紹說(shuō)：“一款產(chǎn)品從設計到商品呈現需要7000元成本，去年設計了4000多款，研發(fā)費用需要2000多萬(wàn)元�！� 

這種以設計師為核心的運作基礎之后被復制到初語(yǔ)旗下的4個(gè)子品牌。每個(gè)品牌都由設計師帶隊，獨立運營(yíng)，但在供應鏈、財務(wù)、客服等方面與集團實(shí)現共享。

子品牌生活在左從茵曼一個(gè)系列演變而來(lái)，Ving的誕生路徑與之相似。2014年，初語(yǔ)嘗試將其中一個(gè)系列使用進(jìn)口面料聚焦于高端人群，定位為日式禪意，但不久之后卻發(fā)現同時(shí)購買(mǎi)人群并不相符，于是，沈憶索性將改系列獨立出來(lái)運營(yíng)，Ving應運而生。

初語(yǔ)旗下子品牌VING

而為了更好地傳播日式文化，在今年初直播風(fēng)潮興起之后，初語(yǔ)直接在日本當地搭建了直播團隊，定期欄目化直播。

聯(lián)姻茵曼，開(kāi)啟多品牌時(shí)代

初語(yǔ)的被收購開(kāi)啟了自身的轉折之路，也正式讓匯美進(jìn)入集團化、多品牌孵化戰略時(shí)代，主要通過(guò)自主開(kāi)發(fā)與資本手段相結合的方式。 

早在 2012 年初，匯美集團董事長(cháng)、茵曼品牌創(chuàng )始人方建華就接觸了還是淘寶店的初語(yǔ)，被其獨特的設計風(fēng)格和創(chuàng )始人強烈的品牌精神所吸引。2013年10月，匯美通過(guò)“換股”的方式并購了初語(yǔ)，共享茵曼的供應鏈和營(yíng)銷(xiāo)渠道，設計和運營(yíng)則完全獨立運行，之后使其成為集團下的主力品牌之一。 

在吳軍鏑看來(lái)，多年從事服裝行業(yè)的方建華能在品牌戰略層面給予建議，性格亦十分包容。品牌經(jīng)營(yíng)理念相似和資源互補成為這次并購的前提。 

這一年，初語(yǔ)開(kāi)始花重金砸廣告，快速復制成功之路。而它的成長(cháng)也輻射出一批主打日式文藝風(fēng)店鋪的興起。 

“初語(yǔ)開(kāi)始打廣告后，一定程度上帶動(dòng)了整個(gè)淘系平臺文藝風(fēng)店鋪發(fā)展，它更像在干一件教育市場(chǎng)的事，讓消費者們知道了文藝風(fēng)的存在�！币恢敝鞔蛭乃囷L(fēng)的金冠淘寶店——步履不停的創(chuàng )始人肖陸峰向《服飾繪》回憶。隨后，文藝復古也成了服飾類(lèi)目的熱門(mén)標簽。 

2014 年雙11，初語(yǔ)在女裝類(lèi)目的銷(xiāo)售額排名由前一年的第8位升至第5位，年銷(xiāo)售額也由8617.3萬(wàn)元躍增至3.69億元，占比集團整體營(yíng)收近4成，這個(gè)結果讓方建華相當滿(mǎn)意。

不過(guò)，看上去是風(fēng)格定位頗為相似的兄弟品牌，在公司管理和文化上卻完全不同。我們可以看到一些有趣的現象。

在廣州海珠創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)園內，同屬匯美集團旗下的初語(yǔ)和茵曼、生活在左等其它品牌并不在同一棟樓辦公。茵曼公司內部一直以來(lái)實(shí)行“長(cháng)短周”制度，初語(yǔ)則在2015年提出周末雙休；茵曼的管理相對嚴格，層級明顯，但初語(yǔ)的各個(gè)部門(mén)間相對獨立，沒(méi)有嚴格的上下級，因此從來(lái)不戴工作牌，氛圍相對輕松。 

在方建華的眼中，子品牌必須要差異化經(jīng)營(yíng)，“我在集團中已經(jīng)不太管具體的事務(wù)了，更像一個(gè)老師的角色，如果每一個(gè)品牌都要我親自來(lái)管，那做出來(lái)的都是茵曼�！� 

而在面對國際、線(xiàn)下服裝品牌的沖擊，初語(yǔ)市場(chǎng)總監龐強認為這是回歸到服裝行業(yè)的正常水平，“之前淘品牌太容易了，行業(yè)一定是有門(mén)檻的，他們的加入有很多有利的地方，帶來(lái)了很多優(yōu)質(zhì)用戶(hù)，是挑戰也是機會(huì )�！�

此前，初語(yǔ)曾在探索線(xiàn)下店方面付出了一定成本，接下來(lái)，它也將學(xué)習茵曼“千城萬(wàn)店”的全渠道策略。 

因此，初語(yǔ)保持較高的團隊擴張標準，每個(gè)崗位都會(huì )花重金聘請專(zhuān)業(yè)人事，比如品牌部負責人有資深視覺(jué)經(jīng)驗，直播負責人曾是《海峽都市報》的新媒體總編，龐強則是十年廣告人出身。

打磨供應鏈

花費力氣打磨供應鏈，這或許是所有淘品牌都要面臨的痛點(diǎn)之一。 

初語(yǔ)的供應鏈大致經(jīng)過(guò)了三個(gè)時(shí)期：拿貨模式，自建供應鏈時(shí)期，借鑒茵曼經(jīng)驗、共享供應鏈系統。得益于與茵曼的聯(lián)姻，讓初語(yǔ)在供應鏈摸索上有經(jīng)驗可循。 

隨著(zhù)消費者對貨品質(zhì)量要求越來(lái)越高，以及檔口備貨速度跟不上銷(xiāo)量，2011年，初語(yǔ)決定放棄市場(chǎng)拿貨模式。但由于創(chuàng )始人并沒(méi)有供應鏈和服裝生產(chǎn)經(jīng)驗，加之人才缺失，起初只能找到一些合作門(mén)檻較低的檔口服裝加工廠(chǎng)，質(zhì)量仍是頭號難題。 

初語(yǔ)堅持兩步走，找一手面料供應商，并與合作加工廠(chǎng)形成穩定的合作。 

直到2012年5月，吳軍鏑找到了一家有品牌服裝加工經(jīng)驗工廠(chǎng)，50人的規模相比作坊已是規范化運營(yíng)。多次溝通之下，工廠(chǎng)與初語(yǔ)達成共識，以較高的成本嘗試做了第一批貨。盡管每件成本比市場(chǎng)高出20%左右，但質(zhì)量成為可控因素。

意識到供應鏈系統化管理的重要性，初語(yǔ)還從市場(chǎng)上采購了系統，試圖解決備貨、翻單等供應鏈問(wèn)題，但測試下來(lái)并不適合淘品牌。2013年之前，供應鏈成為制約品牌發(fā)展的一大因素，也是公司內部投訴最多的一個(gè)部門(mén)�！敖�(jīng)常會(huì )賣(mài)斷貨，或者翻單貨品不能按時(shí)回來(lái)�！眳擒婄C向《服飾繪》坦言。 

聯(lián)姻茵曼后，供應鏈自然成為首先變革的目標。2014年，初語(yǔ)開(kāi)始使用集團自己研發(fā)的IOM系統，信息化管理從設計到銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節。這是茵曼先行一年之后的經(jīng)驗傳承，當時(shí)系統也已相當成熟，“在短時(shí)間內，整個(gè)集團手把手教會(huì )了我們使用�！眳擒婄C說(shuō)。 

目前，初語(yǔ)的供應鏈反應速度可以做到春夏7-15天出大批量，秋冬出貨 20-25天。通過(guò)與供應商合作，將原來(lái)的大型生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行改造，來(lái)應對消費者下單的小批量、多品種、大波動(dòng)等特征；而供應鏈合作企業(yè)之間通過(guò)研發(fā)、生產(chǎn)和配送等環(huán)節信息共享帶來(lái)的深度協(xié)同，不斷改進(jìn)消費者的服務(wù)體驗。

據吳軍鏑介紹，一般情況下，初語(yǔ)根據翻單需要的時(shí)長(cháng)進(jìn)行備貨。在已有備料的前提下，比如羽絨需要40天生產(chǎn)周期，那頭單就備40天的銷(xiāo)量�！斑@是2013年以來(lái)開(kāi)始實(shí)行的最好的模式，但是操作過(guò)程中會(huì )有偏差，需要隨時(shí)應變�！�

除了借助IOM系統管理供應鏈，初語(yǔ)同樣借鑒了茵曼其他的管理經(jīng)驗，將生產(chǎn)、加工、倉儲、物流、質(zhì)檢環(huán)節全部外包，實(shí)現“輕資產(chǎn)”運營(yíng)。另外還建立了面料實(shí)驗室，重點(diǎn)抓產(chǎn)品、標準輸出以及質(zhì)量把控。 

不過(guò)，對于現階段的初語(yǔ)來(lái)說(shuō)，不論是完成線(xiàn)上線(xiàn)下融合，還是保持持續性增長(cháng)都絕非易事。 

從匯美集團披露的招股說(shuō)明書(shū)中可以看到，2015年，不管是茵曼還是初語(yǔ)，在整體營(yíng)收上均并未有較大的提升，初語(yǔ)為3.85億元占比33.75%，而在剛剛過(guò)去的天貓雙11，匯美也調整了整體促銷(xiāo)策略，相比較此前都顯得頗為保守。 

“在考慮到需要龐大的備貨量、毛利讓利以及后端物流服務(wù)體系之后，更看重庫存、利潤率和服務(wù)體驗�！� 市場(chǎng)總監龐強坦言。