鞋王百麗深陷困境

10月24日，百麗國際發(fā)布了半年度業(yè)績(jì)，營(yíng)業(yè)收入195.4億人民幣，同比增長(cháng)0.9％，增長(cháng)速度創(chuàng )了上市以來(lái)最低點(diǎn)。凈利潤17.3億，同比下滑近20％，這是繼2015年度首次凈利潤負增長(cháng)38％后的又一大幅下滑。受業(yè)績(jì)影響，百麗結束自6月份以來(lái)的反彈，已經(jīng)連續三天領(lǐng)跌藍籌股。

百麗的衰落跡象從2012年就開(kāi)始了，2012年百麗的凈利潤僅增長(cháng)了2%，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前百麗的凈利潤增長(cháng)都保持在20％以上的速度(2008年除外)，此后凈利潤增長(cháng)速度再也沒(méi)上過(guò)兩位數，直到2015年大幅跌了38％。

營(yíng)收的增長(cháng)速度自2012年一直下滑，直到目前的0.9%。

可以看到，這與百麗前20年形成了鮮明的對比。百麗創(chuàng )立于1991年，開(kāi)始的業(yè)務(wù)主要是根據香港客戶(hù)要求訂制和制造鞋類(lèi)產(chǎn)品，此后擴大到中國市場(chǎng)上。百麗的創(chuàng )始人鄧耀先生以及后來(lái)百麗國際CEO盛百椒都是生意人，對鞋類(lèi)行業(yè)有深刻的認識，從90年代中期年開(kāi)始決定建立自有鞋類(lèi)產(chǎn)品的品牌及零售網(wǎng)絡(luò )。隨后幾年百麗的生意迅速擴張，成為中國女鞋的領(lǐng)先品牌。

百麗旗下的品牌有Belle, Teenmix,Tata, Staccato, Basto, JipiJapa, Millie’s,Joy&Peace, 15MINS及Mirabell，此外，百麗代理的品牌有Bata, CAT, Clarks, Hush Puppies ,Mephisto, Merrell�；�本上女士們去百貨商場(chǎng)挑來(lái)挑去，最后發(fā)現買(mǎi)的都是百麗家的產(chǎn)品。除了鞋類(lèi)業(yè)務(wù)，百麗還代理了如NIKE、Adidas這些運動(dòng)品牌。這簡(jiǎn)直是鞋界的國美，而百麗2007年上市時(shí)市值高達670億港幣，一舉超過(guò)了當時(shí)國美360億的市值。

上市之后，在資本的推動(dòng)下，百麗加速跑馬圈地，強勢入駐各大商場(chǎng)。

憑借著(zhù)多品牌戰略，百麗幾乎壟斷了女鞋的銷(xiāo)售渠道。在沒(méi)有其他消費場(chǎng)景的市場(chǎng)環(huán)境下，牢牢控制百貨商場(chǎng)渠道給了百麗非常大的優(yōu)勢。2006年百麗的營(yíng)收僅62億，2011年時(shí)百麗的營(yíng)收達到了289億，凈利潤從2006年9億增長(cháng)到了2011年的42億。2011年前，毛利率一直在走高，體現了百麗壟斷優(yōu)勢帶來(lái)的定價(jià)權優(yōu)勢。

業(yè)績(jì)給了股價(jià)強有力的支撐，百麗的市值一度超過(guò)了1500億。幾年前一位基金經(jīng)理曾經(jīng)說(shuō)：研究鞋業(yè)時(shí)會(huì )把公司分為兩類(lèi)，一類(lèi)是百麗，一類(lèi)是非百麗。足見(jiàn)當時(shí)百麗的市場(chǎng)地位。

而目前百麗的市值不到400億，連它剛上市時(shí)的市值都不如了�！胺才�人走過(guò)的地方，都要有百麗”。盛百椒看著(zhù)這句話(huà)成為現實(shí)，卻又看著(zhù)它漸行漸遠，而這都是在他的手上完成的。

中國動(dòng)向的陳義紅曾經(jīng)說(shuō)像盛百椒這樣具備生意人理念的職業(yè)經(jīng)理人非常難找。盛百椒把零售端的生意人聯(lián)合組成股份公司，又通過(guò)這行業(yè)10年間的快速增值，讓大家都通過(guò)這個(gè)聯(lián)合體獲得了利益，所以百麗比較早建立起了控制住零售端的模式。

但對目前百麗來(lái)說(shuō)，龐大的零售端反而成了它的累贅。

成也渠道、敗也渠道

因為消費場(chǎng)景變了。

90年代的中國，從需求端來(lái)看，唯一的消費場(chǎng)景是百貨市場(chǎng)或者街邊店;從供給端來(lái)看，沒(méi)有一個(gè)強勢的品牌。這種情況下，立即發(fā)展渠道填補巨大的需求真空是最正確的策略。生意人鄧耀與盛百椒是深諳此道的。

90代初中國內地對還沒(méi)有對外資開(kāi)放零售業(yè)，百麗屬于港資背景，沒(méi)辦法做營(yíng)銷(xiāo)。鄧耀找來(lái)了盛百椒，盛百椒將其家族成員動(dòng)員起來(lái)，搞了幾十家分銷(xiāo)商，巧妙繞過(guò)了政策上的限制，將分銷(xiāo)做起來(lái)了。不過(guò)，鄧耀和盛百椒很快發(fā)現這種代理模式的控制力比較弱，1997年百麗改為特許專(zhuān)賣(mài)模式，與16家分銷(xiāo)商簽訂獨家分銷(xiāo)安排。2002年盛百椒又組織分銷(xiāo)商共同成立了深圳百麗投資有限公司，牢牢控制住了零售端。

談到百麗成功的秘訣時(shí)，往往不會(huì )離開(kāi)它的多品牌戰略。比起單一品牌，多品牌戰略可以根據不同階層的客戶(hù)進(jìn)行定位，將高端品牌與低端品牌區分開(kāi)來(lái)，有利于維護品牌形象。不過(guò)，從消費者的反饋來(lái)看，百麗旗下的各品牌產(chǎn)品差異化非常小。因此，百麗的多品牌戰略出發(fā)點(diǎn)與其說(shuō)是品牌，不如說(shuō)是渠道。

百麗在上市之前，鞋類(lèi)業(yè)務(wù)上已經(jīng)擁有6個(gè)自有品牌和2個(gè)代理品牌，上市之后，百麗立即展開(kāi)了一系列的收購，比如3.8億收購了斐樂(lè )，6億收購了妙麗，16億收購了森達。這換來(lái)的結果就是百麗加大了在國內鞋業(yè)的布局，擴充了它零售連鎖能力，牢牢控制了百貨商場(chǎng)，也就牢牢控制了中國女鞋業(yè)的中高端市場(chǎng)。

在電子商務(wù)還沒(méi)發(fā)展起來(lái)，只存在街邊店與百貨商場(chǎng)兩個(gè)消費場(chǎng)景的中國，這種鋪貨模式是天下無(wú)敵的，因為消費者只能接受這些選擇，買(mǎi)什么完全由百麗說(shuō)了算。從1991到2011的20年，受益于中國人均收入水平的不斷提高，百麗的業(yè)績(jì)自然跟著(zhù)起飛。

在這個(gè)消費場(chǎng)景里面，百麗通過(guò)渠道控制建了一條很深很寬的護城河。但是，電子商務(wù)的沖擊無(wú)異于在這條護城河上建了一座橋，這條護城河成了擺設式的“馬其諾防線(xiàn)”。

在線(xiàn)上，消費者能很快與眾多的品牌見(jiàn)面，這個(gè)時(shí)候，不再是品牌告訴消費者買(mǎi)什么，而是消費者自己決定買(mǎi)什么。價(jià)格的透明加劇了競爭，百麗產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比立即大打折扣。

說(shuō)百麗反應不靈敏，沒(méi)有發(fā)現這一消費場(chǎng)景顯然是不公平的。百麗是較早大力介入電商的國內零售品牌。2011年7月百麗設立了優(yōu)購網(wǎng)，一度被認為是垂直B2C典范。同時(shí)它在天貓等電商平臺上也有布局。但是，龐大的線(xiàn)下終端讓百麗在電商業(yè)務(wù)上一直遲疑，長(cháng)期以來(lái)百麗的電商平臺只是用來(lái)清理過(guò)季款。

而就在百麗在電商上猶疑不決時(shí)，面對經(jīng)濟下行和電商沖擊，線(xiàn)下另一個(gè)業(yè)態(tài)——購物中心正在興起，這進(jìn)一步吸走了百貨商場(chǎng)的客流量，減少了隨機性消費。而在購物中心這個(gè)新業(yè)態(tài)里，有國外品牌的入駐，有國內新品牌的興起，百麗是沒(méi)有多少話(huà)語(yǔ)權的。

截至2016年2月，百麗在中國大陸擁有超過(guò)2萬(wàn)個(gè)自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，在消費場(chǎng)景不斷切換的大環(huán)境下，百麗正應了那句“船大難掉頭”。盛百椒在業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上表示，百麗未來(lái)一兩年收入和盈利都沒(méi)有逆轉可能，如果不轉型的話(huà)，集團只會(huì )“慢慢地死去”。

中國經(jīng)濟大環(huán)境的縮影

慢慢地死去的不止是百麗，還有達芙妮、真維斯、班尼路、美邦等一系列的服裝鞋類(lèi)品牌�？纯催^(guò)去這幾年鞋類(lèi)與服裝企業(yè)在港股里的表現，這是整個(gè)行業(yè)的淪陷。

鞋類(lèi)股板塊走勢

服裝股板塊走勢

如果只是單個(gè)企業(yè)的淪陷，那原因可能是個(gè)體的，而如果是整個(gè)行業(yè)的集體淪陷，其背后必然要打上經(jīng)濟大環(huán)境的烙印。以百麗為代表的服裝鞋類(lèi)行業(yè)其實(shí)是中國經(jīng)濟大環(huán)境下的縮影。在百麗的前20年，中國經(jīng)濟以令世界矚目的速度崛起，而從2011年開(kāi)始，中國經(jīng)濟放緩已經(jīng)是不爭的事實(shí)了——這不是受經(jīng)濟周期的影響才放緩，而是受經(jīng)濟發(fā)展規律的約束放緩，這個(gè)放緩過(guò)程是長(cháng)期且難以逆轉。

不過(guò)，中國經(jīng)濟增長(cháng)速度的變化還不足以來(lái)完全說(shuō)明以百麗為代表的這類(lèi)企業(yè)的淪陷。不少聲音指責百麗缺乏創(chuàng )新，這正如不少聲音指責中國缺乏自主創(chuàng )新一樣。

但是，無(wú)可辯駁的事實(shí)是，就算中國缺乏創(chuàng )新，就算百麗缺乏創(chuàng )新，它們都取得了巨大的成功。

像百麗等服裝鞋類(lèi)品牌，基本上是在80年代或者90年代在中國開(kāi)始業(yè)務(wù)，與中國的發(fā)展同步。那時(shí)候的中國，供給嚴重缺乏，消費者個(gè)性上的需求還沒(méi)有被喚醒。這種背景下，渠道是品牌的核心競爭力。最有效的方式就是復制而不是創(chuàng )新，然后快速鋪貨。所以說(shuō)，無(wú)論今天評論者們如何指責百麗旗下品牌創(chuàng )新缺乏，產(chǎn)品同質(zhì)，這個(gè)策略在百麗的前20年是百麗走向成功的最可能也最容易的路徑。

復制這個(gè)策略同樣是那個(gè)時(shí)候中國經(jīng)濟實(shí)現快速發(fā)展的最可能也最容易的路徑。

中國經(jīng)濟的增長(cháng)帶來(lái)了今天一個(gè)非常熱的詞——消費升級，消費升級深層次的含義是復制的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。無(wú)論是人還是企業(yè)亦或是國家，都很容易路徑依賴(lài)。所以，從復制走向自主創(chuàng )新必然是一個(gè)很痛苦的過(guò)程。但不走在自主創(chuàng )新這條路上的企業(yè)只會(huì )慢慢地死去，這對國家而言亦如是。

結語(yǔ)

每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的玩法。在過(guò)去的中國，復制是最有效的玩法，對中國是如此，對企業(yè)也是如此。因此，百麗最初選擇的道路是正確的。但是這條道路終究是不可持續的，在今后的中國，自主創(chuàng )新將是新的玩法。鞋王百麗國際的隕落代表著(zhù)一個(gè)時(shí)代的結束。