目前時(shí)尚產(chǎn)業(yè)更新周期越來(lái)越短，Ralph Lauren不得不轉型拯救業(yè)績(jì)

自 2015 年以來(lái)，低迷的業(yè)績(jì)迫使 Ralph Lauren 管理層頻頻換人。深諳 H&M 和 GAP 等快時(shí)尚品牌運營(yíng)的 Stefan Larsson 于 2015 年 10 月出任 RL CEO。他如何力挽 RL 的銷(xiāo)售頹勢?快時(shí)尚基因能否成功植入輕奢品牌?

曾經(jīng)一部趙寶剛執導的《奮斗》紅遍大江南北。劇中有著(zhù)自己小驕傲的富二代陸濤，在表達喜悅憤怒和失落的時(shí)候都會(huì )把自己的 POLO 衫的領(lǐng)子豎起來(lái)，仰起脖子，抬起下巴，睥睨著(zhù)整個(gè)世界，自此 POLO 衫豎領(lǐng)的穿法被廣大 85 后所效仿，而 POLO 衫也是從那一年開(kāi)始，風(fēng)靡全中國。

Ralph Lauren, 不只是 Polo 衫

說(shuō)到 POLO 衫肯定都不陌生，很多品牌都有設計和生產(chǎn)的 POLO 衫，但說(shuō)到 POLO 衫之父 RalphLauren，其品牌在中國恐怕并非盡人皆知，因為其并非定位在大眾市場(chǎng)的消費品牌。Ralph Lauren 是 RalphLauren Co. 的創(chuàng )始人，Ralph Lauren 出名的不僅有 POLO 衫及其馬球標志，其衣裝的經(jīng)典美式風(fēng)格亦在剛剛結束的巴西奧運會(huì )分外搶眼。它被指定為美國運動(dòng)員的奧運會(huì )禮服，其所體現的美式熱情、自由與隨性，同時(shí)符號化的輕奢氣質(zhì)，為廣大中國網(wǎng)友所津津樂(lè )道。

Ralph Lauren 主營(yíng)高端服飾，其創(chuàng )始人從 1964 年白手起家到現在，一共發(fā)展了約 6 種產(chǎn)品和服務(wù)線(xiàn);除服飾外，還有家居、配飾(包、腕表、珠寶配飾、鞋、領(lǐng)帶、腰帶)、香水、餐廳、咖啡廳等，于 1997 年在紐約證券交易所上市。

Ralph Lauren 近年業(yè)績(jì)連遭質(zhì)疑

Ralph Lauren (以下簡(jiǎn)稱(chēng) RL) 2015 年以 74 億美元的銷(xiāo)售額再一次證明了其在美國輕奢品牌中的霸主地位，其營(yíng)收規模比緊隨其后的 MICHAEL KORS (以下簡(jiǎn)稱(chēng) MK) 高出 57%。然而，如果對比美國三大輕奢品牌的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)可以看出(見(jiàn)下圖)，RL 近三年的營(yíng)收復合平均增長(cháng)率甚至遠低于 MK，高歌猛進(jìn)的 MK 接近 20% 的符合平均增長(cháng)率，而 RL 呈現銷(xiāo)售負增長(cháng)。

具體看 RalphLauren 近五年的銷(xiāo)售收入，2011—2013 年的銷(xiāo)售額增長(cháng)速度較快，而之后 2014 年開(kāi)始出現了負增長(cháng)。銷(xiāo)售額增長(cháng)不穩定，不僅僅是因為近幾年全球奢侈品市場(chǎng)不景氣，同時(shí) Ralph Lauren 從經(jīng)營(yíng)策略及成長(cháng)布局上出現了諸多問(wèn)題。

本土市場(chǎng)增長(cháng)停滯

如前述，盡管近五年美國本土市場(chǎng)依然是 RL 主要的利基市場(chǎng)，但如果看近三年 CAGR, 其美國本土甚至為 - 3.1%;對比 MK, 在本土市場(chǎng)三年間增加了 7.34 億美元的收入，復合平均增長(cháng)率達到了 13.4%。在家門(mén)口兩方巨大的增長(cháng)反差反映出 RalphLauren 在經(jīng)營(yíng)上一定暗藏關(guān)鍵短板。

海外市場(chǎng)后勁不足

舉例來(lái)說(shuō)，2010 年以前，RalphLauren 就將其時(shí)尚版圖目標釘到了中國大陸市場(chǎng)。由于 RalphLauren 初次進(jìn)入中國大陸通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商運作，經(jīng)銷(xiāo)商將 RalphLauren 的低端的 「BlueLabel」 產(chǎn)品線(xiàn)作為進(jìn)駐中國市場(chǎng)的重點(diǎn)，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商運營(yíng)體系混亂導致仿貨層出不窮，嚴重影響 Ralph Lauren 在中國的品牌形象。

從那之后，重塑 RalphLauren 在中國市場(chǎng)的形象成為 RalphLauren 的重要課題，關(guān)閉了 「BlueLabel」 在中國大陸的產(chǎn)品線(xiàn)，并從 2010 年開(kāi)始，大量關(guān)閉在中國大陸市場(chǎng)的零售直營(yíng)門(mén)店，北京僅剩 2 家，并逐步收回代理權，直到 2013 年才重新回歸中國市場(chǎng)。

在 2013 年，RL 在中國市場(chǎng)包括香港地區開(kāi)設了 15 家零售直營(yíng)店;直到 2016 年 8 月底，一共在中國大陸開(kāi)設了 30 家零售直營(yíng)店，相當于平均每年開(kāi)設 8.6 個(gè)門(mén)店。門(mén)店數量在中國市場(chǎng)持續增加，但這與 2013 年 Ralph Lauren 所規劃的 60 家直營(yíng)店還有一倍的數量差距。

主產(chǎn)品線(xiàn)貢獻乏力

RL 主營(yíng)業(yè)務(wù)為服飾，而 MK 為包袋，2015 年雖然從絕對占比來(lái)看 RL 主營(yíng)業(yè)務(wù)占收入比為 74%，比 MK 高出了四個(gè)百分點(diǎn);但對比兩方的銷(xiāo)售成長(cháng)來(lái)看，又出現了巨大的反差，MK 近三年保持了超過(guò) 24% 的復合平均增長(cháng)率，而 RL 跌入了增長(cháng)負值。同時(shí)，盡管 MK 的鞋服去年僅有不到 5 億美金的規模，但也保持了超過(guò) 10% 的 CAGR 成長(cháng); 相比 RL 在非核心業(yè)務(wù)上也是增長(cháng)疲軟。

銷(xiāo)售乏力直接拖累利潤回報

前文提及，雖然從絕對銷(xiāo)售規�？�，Ralph Lauren 是三家美國本土輕奢品牌的王者，但無(wú)論從毛利率還是從息稅前利潤率看，RL 不僅持續下跌，而且是三家企業(yè)中最低的。

MICHEAL KORS 和 Coach 的主營(yíng)業(yè)務(wù)為包袋，而 Ralph Lauren 的主營(yíng)業(yè)務(wù)是服飾，從行業(yè)一般情況看，包袋的毛利率比服飾高看似合理。然而財報顯示，Ralph Lauren 去年連續兩個(gè)季度的存貨周轉率達到了歷史最低的 2.5。存貨周轉天數的持續增加不僅增加銷(xiāo)售費用，同時(shí)因為適銷(xiāo)性下降會(huì )進(jìn)一步迫使 RL 增加促銷(xiāo)與銷(xiāo)售折讓?zhuān)�由此拖累單位商品的毛利貢獻。

此外，從管理成本角度，RalphLauren 單從管理人員成本看包袱即不小。近期 RL 對外公布要將組織匯報層級控制在 6 層，而過(guò)去幾年組織層級甚至達到了 9 級;同時(shí)去年 RL 的人效(人均銷(xiāo)售收入)約 29 萬(wàn)美元，MICHAELKORS 的人效卻超過(guò)了 33 萬(wàn)美元，相比較 RL 低了將近 14%。

面對質(zhì)疑，Larsson 臨危受命

自 2015 年以來(lái)，Ralph Lauren 高管層連續換人。 于 2015 年 10 月出任 RL CEO，其在 H&M 工作 14 年，協(xié)助拓展全球事業(yè)版圖至 44 個(gè)國家，年營(yíng)業(yè)額激增 5 倍至 170 億美元。2012 年，任 GAP 旗下的 Old Navy 全球主席，扛起 GAP 整個(gè)公司的銷(xiāo)售量增長(cháng)，2014 年在 GAP 銷(xiāo)售量全線(xiàn)下滑的情況下，Old Navy 讓 GAP 營(yíng)收成長(cháng) 8%。Larsson 光鮮的掌舵業(yè)績(jì)讓外界對其在 RL 推進(jìn)變革的前景抱有很大信心。

Stefan Larsson 在上任后，對 RL 內外進(jìn)行了全面的問(wèn)題評估，在他眼中，RL 存在兩個(gè)方面的關(guān)鍵問(wèn)題：

RL 對核心品牌的發(fā)展聚焦不夠：公司涉足太多的品類(lèi)與細分市場(chǎng)，在超過(guò) 12 個(gè)子品牌上發(fā)力，而公司真正貢獻核心價(jià)值的只有三個(gè)品牌，即 Ralph Lauren, Lauren, Polo;其他品牌的銷(xiāo)售長(cháng)尾過(guò)長(cháng)，邊際貢獻太低。同時(shí)公司過(guò)于強調 RL 符號化的產(chǎn)品，而忽視消費者的消費與穿著(zhù)場(chǎng)景，造成產(chǎn)品設計與消費體驗跟不上市場(chǎng)步調。

運營(yíng)模式造成過(guò)度庫存：過(guò)去產(chǎn)品的整體上市周期長(cháng)達 15 個(gè)月，新品的選擇在過(guò)去渠道批發(fā)商的話(huà)語(yǔ)權很大，他們早早確定了要采購的產(chǎn)品，而數十個(gè)月后，需求往往發(fā)生了顯著(zhù)變化，RL 的庫存明顯供大于求;過(guò)剩的庫存被迫轉向奧特萊斯和其他折扣店，進(jìn)一步拉低銷(xiāo)售毛利;同時(shí)零售與分銷(xiāo)的擴張缺乏統一規劃與把控，造成銷(xiāo)售協(xié)同差，單店業(yè)績(jì)不高。

Larsson 對 RL 的問(wèn)題診斷

來(lái)源：Ralph Lauren IR, 2016

因此，Larsson 的變革方案即圍繞這兩大方面展開(kāi)：

重塑聚焦， 回歸核心品牌的價(jià)值創(chuàng )造

Larsson 力促公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售精力重新回到三個(gè)核心品牌上，即 Ralph Lauren, Lauren, Polo。而對于其他輔品牌，將以更為嚴格的 ROI 考核來(lái)評估其存在的價(jià)值，對于低回報的銷(xiāo)售長(cháng)尾子品牌將會(huì )予以淘汰。

同時(shí)，無(wú)論是產(chǎn)品研發(fā)設計還是品牌營(yíng)銷(xiāo)，將圍繞客戶(hù)的四大需求場(chǎng)景展開(kāi)，即運動(dòng)、休閑、晚宴與工作，推動(dòng)真正以消費者為中心展開(kāi)業(yè)務(wù)，而非過(guò)度的強調 RL 符號化的風(fēng)格元素。

這對這家有著(zhù)強品牌基因的企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)屬不易，以今年年初為例，為了緊跟市場(chǎng)需求變化，一方面「妥協(xié)性」地降低品牌符號化的新品比例，取而代之更多對于季節性流行時(shí)尚判斷的新品，進(jìn)行銷(xiāo)售測試，而另一方面強化符號化產(chǎn)品的潮流感，增加營(yíng)銷(xiāo)投入，是核心 SKU 的銷(xiāo)售與毛利貢獻進(jìn)一步增加;同時(shí)控制低邊際貢獻的長(cháng)尾 SKU。如下圖，RL 據稱(chēng)這樣的調整初見(jiàn)成效，季節性流行時(shí)尚單品占比達 28%，符號化單品占 42%，且 7 款暢銷(xiāo)品中有 5 款即是符號化單品，擁有更高的利潤貢獻。

2016 年春季的銷(xiāo)售收入變化示意

來(lái)源：Ralph Lauren IR, 2016

重塑運營(yíng)模式

Larsson 要使產(chǎn)品緊貼市場(chǎng)，提升整體適銷(xiāo)性，逃不開(kāi)整體運營(yíng)模式的重塑。當然關(guān)鍵問(wèn)題是如何要把產(chǎn)品的上市周期從 15 個(gè)月縮到短之又短?毫無(wú)疑問(wèn)，一方面增加與渠道經(jīng)銷(xiāo)商及零售店的互動(dòng)，把真實(shí)的零售端需求信息反饋回來(lái)非常關(guān)鍵，另一方面，加強與供應商的協(xié)作配合，降低采購與生產(chǎn)響應周期很重要。

Larsson 很顯然利用了其在 H&M 的成功運營(yíng)經(jīng)驗，目前他正在 RL 嘗試引入 8 周的產(chǎn)品測試計劃，可以預見(jiàn)其希望在新品設計完成后，很快與渠道商進(jìn)行溝通確認，然后嘗試小批量生產(chǎn)推向門(mén)店進(jìn)行試驗性銷(xiāo)售，如果消費者反饋積極，將快速安排進(jìn)行擴大生產(chǎn)。

這種運營(yíng)想法固然在 Zara、H&M 等快時(shí)尚品牌已經(jīng)得到檢驗，然而 Larsson 在 RL 可能面臨更大的阻礙與挑戰。前文提到，RL 當前的組織層級甚至達到了 9 級，要首先讓內部組織變得更為扁平，降低運營(yíng)流程的復雜性，才有可能提高與外部上下游合作伙伴的敏捷性。

Larsson 的目標是利用兩年的時(shí)間進(jìn)行大刀闊斧的中間層級裁員，把層級縮短至 6 級，這其中的人員與文化變革難度不言而喻。另一方面，與快時(shí)尚品牌不同，奢侈品品牌往往一強調品牌基因，二強調設計師的個(gè)人才華與判斷。如果過(guò)多學(xué)習快時(shí)尚，每周上新緊貼流行變化，反而可能被相當一部分忠實(shí)消費者反對，反對者認為奢侈品更應注重品牌基因的傳承與保持，太多的變化被嗤之以鼻。

來(lái)源：Ralph Lauren IR, 2016

總之，現在來(lái)評價(jià) Larsson 的 RL 變革計劃可能還為時(shí)尚早，在其計劃里，今明兩年重點(diǎn)是為新的戰略意圖打下堅實(shí)的運營(yíng)基礎，業(yè)務(wù)回報穩健即好，而真正的業(yè)務(wù)成長(cháng)將從 2019 財年發(fā)生。

無(wú)論如何，筆者認為最值得檢驗與期待的是，正被 Larsson 植入一部分「快時(shí)尚」基因的 RalphLauren 在未來(lái)的輕奢品牌市場(chǎng)中會(huì )變成什么樣?Larsson 在今年的投資人大會(huì )上曾說(shuō)絕不會(huì )為了短期業(yè)績(jì)改善而影響能夠帶來(lái)長(cháng)期價(jià)值回報的變革計劃。

當然，自新 CEO 上任后，近三個(gè)季度 RL 的毛利增長(cháng)很快，截至 7 月初，Ralph Lauren 股價(jià)大漲 7%。相比更加考驗的變革計劃執行，投資人已對 Larsson 表達了足夠的好感。