今年年底前茵曼將在全國二、三、四線(xiàn)城市開(kāi)設200個(gè)實(shí)體加盟店，這些加盟店的特色是“0加盟費、0庫存、0軟裝”，最大的亮點(diǎn)在于以“店商+電商+微商”的模式將消費貫通，將以嶄新的O2O模式重塑線(xiàn)下實(shí)體店。

方建華一直不諱言自己有實(shí)體情結，自2012年中止首次線(xiàn)下布局計劃的三年后，他又一次把戰略布局盯到了線(xiàn)下。6月15日，互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌茵曼在其旗艦店上線(xiàn)“茵曼+千城萬(wàn)店”項目，正式啟動(dòng)線(xiàn)下店招商計劃。

這是首個(gè)提出“品牌+”理念的互聯(lián)網(wǎng)品牌，也是茵曼在完成來(lái)自IDG、搜于特等三輪近5億融資的第二個(gè)大動(dòng)作，號稱(chēng)將投入1億來(lái)完成項目首期，而此前，茵曼將另外1億花在了扶持設計師創(chuàng )業(yè)的項目上。

方建華向記者介紹說(shuō)，除了一線(xiàn)城市的直營(yíng)店外，今年年底前茵曼將在全國二、三、四線(xiàn)城市開(kāi)設200個(gè)實(shí)體加盟店，這些加盟店的特色是“零加盟費、零庫存、零軟裝”，最大的亮點(diǎn)在于以“店商+電商+微商”的模式將消費貫通，將以嶄新的O2O模式重塑線(xiàn)下實(shí)體店。

而在消費之外，方建華希望把線(xiàn)下實(shí)體店也作為茵曼慢生活圈定位的延伸，不僅出售原有的服裝、鞋子等品類(lèi)，童裝、家具、家紡等能夠闡釋茵曼慢生活精神的品類(lèi)也會(huì )得到呈現，同時(shí)，它也將是一個(gè)社群經(jīng)濟的載體，茵曼與粉絲的交流將在線(xiàn)下有獨立的空間和更多的碰撞。

盡管是在線(xiàn)下進(jìn)行的布局，方建華仍然強調，這仍是一個(gè)扎根于互聯(lián)網(wǎng)的探索，可以看做是以茵曼為代表的淘品牌在互聯(lián)網(wǎng)+背景下所做的全新商業(yè)模式嘗試。

線(xiàn)下試水新零售模式

這并非是茵曼第一次布局線(xiàn)下實(shí)體店，2011年9月，它曾進(jìn)行過(guò)一輪嘗試，這輪嘗試在一年左右就短暫停止了。

方建華介紹說(shuō)，當時(shí)的嘗試是茵曼對線(xiàn)下布局的一次試水，但是因為當時(shí)的時(shí)機不成熟和渠道重心的考慮，所以就緊急擱置了。

但是，這是這次試水，方建華發(fā)現，用表面看來(lái)已趨成熟的傳統加盟商方式去開(kāi)拓線(xiàn)下并不是一個(gè)高明的選擇，相反，對淘品牌而言，會(huì )對線(xiàn)上線(xiàn)下的打通制造更多的障礙。

例如，開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，線(xiàn)上各個(gè)平臺的貨品與價(jià)格表現得較為靈活，但線(xiàn)下渠道的溝通卻相當繁瑣，加盟商的配合度很低，線(xiàn)上線(xiàn)下很難很好的聯(lián)動(dòng)起來(lái)。

不過(guò)，方建華坦言，自己并沒(méi)有放棄線(xiàn)下店的嘗試，對實(shí)體渠道的情節由來(lái)已久，這三年一直在默默醞釀，現在，正確的時(shí)機終于來(lái)了。

“真正的O2O時(shí)代來(lái)了，它不再是停留在概念層面，而是能真正的連接線(xiàn)上線(xiàn)下�！狈浇ㄈA向《天下網(wǎng)商》記者介紹說(shuō)，茵曼的知名度、渠道和品類(lèi)的成熟，以及消費者使用智能手機、移動(dòng)支付的普及，都為這次的線(xiàn)下布局做了很好的鋪墊。

三年的持續探索也為茵曼在信息化系統、App開(kāi)發(fā)、會(huì )員系統、團隊建設等方面做了充分的準備。

方建華認為，茵曼此次推出的千城萬(wàn)店不僅是茵曼自身的一次商業(yè)模式和渠道升級，也是對傳統零售的一次顛覆性嘗試。以加盟方式為例，茵曼這次的線(xiàn)下布局和以往的加盟經(jīng)營(yíng)模式有非常大的不同，這是一套全新的玩法，他希望就此重塑線(xiàn)下實(shí)體店的商業(yè)模式。

茵曼的招商并非面向傳統的服裝加盟商，而是更傾向于向其粉絲開(kāi)放，加盟的門(mén)檻也大大降低，號稱(chēng)“零加盟費、零庫存、零軟裝”，沒(méi)有中間商，茵曼負責全部的裝修和貨品。

方建華補充介紹說(shuō)，傳統加盟商是拎著(zhù)一袋錢(qián)交加盟費，隨便一個(gè)人都可以干，但茵曼的模式要求加盟商必須具有互聯(lián)網(wǎng)思維，有粉絲經(jīng)營(yíng)意識，并且能夠從銷(xiāo)售思維轉向服務(wù)粉絲群體的思維。

另外，線(xiàn)下店將與線(xiàn)上保持同款同價(jià)，這將主要面臨兩個(gè)考驗：線(xiàn)下如何承載線(xiàn)上龐大的商品數，以及線(xiàn)下店鋪的高成本如何覆蓋。對此，方建華表態(tài)說(shuō)，按照茵曼現在的商業(yè)效率，自然增長(cháng)的價(jià)格水平足以保證線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)，而不必刻意提高線(xiàn)上價(jià)格來(lái)覆蓋線(xiàn)下成本，而線(xiàn)下店鋪也會(huì )進(jìn)行有節奏的商品替換，以滿(mǎn)足消費者對款式同步和高性?xún)r(jià)比的需求，更多的細節將在后期的發(fā)布會(huì )上進(jìn)行透露。

在支付和收貨等方面，茵曼也在嘗試新玩法，例如服裝吊牌上只有二維碼，掃碼才能獲得價(jià)格，店內在支持現金支付的同時(shí)，也支持手機支付。消費者可以選擇在家等快遞，也可以現場(chǎng)拿走。店主登陸下單系統，可以通過(guò)快遞迅速補貨。在體驗店完成購物的新會(huì )員，今后的網(wǎng)絡(luò )訂單消費額也將提取部分返還給實(shí)體店。

按茵曼的說(shuō)法，這是徹底的供應鏈體系、貨品體系、價(jià)格體系、會(huì )員體系、盈利和服務(wù)體系的融會(huì )貫通。

場(chǎng)景化的生活空間

茵曼的線(xiàn)下店鋪將是什么樣?茵曼在打造一個(gè)生活空間，會(huì )以一個(gè)生活館的經(jīng)營(yíng)思路去建設。

這些線(xiàn)下門(mén)店的功能不僅僅是常規意義的服裝品牌店，不再品類(lèi)單一、以純銷(xiāo)售為導向，而是圍繞著(zhù)“慢生活圈”來(lái)打造實(shí)體空間，是茵曼精神的一個(gè)容納場(chǎng)所�！八�見(jiàn)即所得”，方建華解釋說(shuō)，當消費者進(jìn)入到店鋪后所看到的服裝、鞋子、飾品乃至陳列用的儲物柜，都是可以購買(mǎi)的，茵曼借此也進(jìn)一步擴充了自己的品類(lèi)。

同時(shí)，在提供體驗和購買(mǎi)之外，方建華還希望線(xiàn)下店會(huì )成為粉絲們聚會(huì )、搞活動(dòng)的地點(diǎn)，為社群經(jīng)濟在線(xiàn)下提供一個(gè)落腳點(diǎn)。

因此，方建華并不擔心沒(méi)有專(zhuān)業(yè)加盟經(jīng)驗的粉絲是否能做好這門(mén)生意，在他看來(lái)，恰恰是粉絲才最能理解茵曼精神，他希望把線(xiàn)下店作為打造茵曼慢生活圈的一個(gè)重要環(huán)節。

值得關(guān)注的是，把場(chǎng)景從線(xiàn)上轉移到線(xiàn)下是很多互聯(lián)網(wǎng)品牌想要嘗試的一個(gè)動(dòng)作，但是它們的用戶(hù)數據、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式、從品牌商直接到消費者這種互動(dòng)方式都是行得通的，為什么一走到線(xiàn)下就舉步維艱?方建華的觀(guān)點(diǎn)是，這個(gè)問(wèn)題的根本原因是其品類(lèi)和品牌沉淀不夠，茵曼在這個(gè)時(shí)機選擇走向線(xiàn)下渠道，也表明了對多品類(lèi)發(fā)展的信心，“我們的鞋包在去年一年就已經(jīng)有了一個(gè)多億的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，即將擴充家具、童裝等品類(lèi)，這些都將圍繞著(zhù)’慢生活圈’這個(gè)主題來(lái)打造�！�

延伸閱讀：

2011年9月，方建華經(jīng)過(guò)一年的思考，決定在線(xiàn)下開(kāi)實(shí)體店，并提出了OAO(online and offline)和人機互動(dòng)的概念。這個(gè)模式的構想：將線(xiàn)上線(xiàn)下打通，線(xiàn)上的消費者可以去線(xiàn)下的店鋪，而線(xiàn)下的消費者同樣可以去線(xiàn)上消費。

當時(shí)，在茵曼的實(shí)體店內，配備了定制的OAO觸摸屏，如果用戶(hù)在店內購買(mǎi)衣服想知道搭配方法，只需將吊牌在觸摸屏上掃描一下，屏幕上就會(huì )出現茵曼網(wǎng)店的模特搭配。而倘若搭配的褲子在實(shí)體店并沒(méi)有存貨，那么用戶(hù)可以直接通過(guò)OAO觸摸屏在網(wǎng)上購買(mǎi)，并選擇在線(xiàn)支付或貨到付款，直接送到家中。

第一家試水店在廣州中華廣場(chǎng)，而非更為知名的天河城，這與當時(shí)茵曼二三線(xiàn)城市的定位頗為契合。

這些店鋪彼時(shí)的定位一是作為品牌形象店，以供展示和提升消費者體驗，二是方建華擔心互聯(lián)網(wǎng)瓶頸到來(lái)而做的未雨綢繆。

然而，這種OAO模式的探索卻不盡理想。方建華向記者介紹當時(shí)的情況說(shuō)，茵曼為了OAO模式的系統整合，不但花時(shí)半年多，耗資更是過(guò)千萬(wàn)。但畢竟消費者對于這種超前模式的接受仍需要時(shí)間，前期的投入在短時(shí)間內難以收回。

而其實(shí)體店依據的一套會(huì )員體系、物流倉儲體系、管理體系更是和網(wǎng)上存在大量不同，要實(shí)現無(wú)縫整合相當困難。不但要解決好利益分配機制，更需要在IT、管理、人力方面有大投入。

以會(huì )員體系為例，茵曼實(shí)行線(xiàn)上線(xiàn)下會(huì )員信息共享機制，以用戶(hù)初始注冊作為店鋪歸屬的判斷，此后該用戶(hù)在其他渠道購買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)第一次購買(mǎi)渠道都能獲得一定比例的分紅。然而，天貓和集市店當時(shí)卻無(wú)法做到在會(huì )員信息上的互通，當時(shí)實(shí)際操作中也遇到了不小挑戰。