從2006年陳義紅買(mǎi)斷Kappa大中華區品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權的那一刻起，這個(gè)在意大利本土市場(chǎng)遭遇困境的品牌在中國開(kāi)始大放異彩。而從2010年開(kāi)始，中國動(dòng)向的高速發(fā)展戛然而止，從2010年最高峰的42.6億元一路狂瀉，2013年，中國動(dòng)向銷(xiāo)售額僅為14.1億元，2014年更是萎縮不到10億元。短短不過(guò)5年時(shí)間，這家公司已經(jīng)風(fēng)光不再，到底是誰(shuí)毀掉了這家公司的繁榮？

元老離職

去年12月4日，中國動(dòng)向（集團）有限公司（Kappa在華母公司，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國動(dòng)向”）宣布，公司首席運營(yíng)官（COO）、執行董事兼執行委員會(huì )成員秦大中先生辭任。

從2002年Kappa首次進(jìn)入中國開(kāi)始，陳義紅就和秦大中分別擔任北京動(dòng)向體育發(fā)展有限公司（中國動(dòng)向前身）的董事長(cháng)和總經(jīng)理。隨后的2006年，陳義紅宣布以3000多萬(wàn)美元的價(jià)格買(mǎi)斷Kappa在大中華區的品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權。

經(jīng)歷過(guò)最初的收購、令人艷羨的輝煌和極速下滑，一直以來(lái)陳、秦二人在業(yè)界都被稱(chēng)為中國動(dòng)向的黃金搭檔。對于此次秦大中的辭任，陳義紅表示：“秦大中先生作為中國動(dòng)向的創(chuàng )始人之一，在集團創(chuàng )建、轉型、收購、融資、上市等歷史時(shí)刻，都發(fā)揮了重要作用，做出了巨大貢獻�！�

而秦大中也表示是由于個(gè)人事務(wù)原因需要花更多時(shí)間，不得不離開(kāi)奮斗過(guò)12年的團隊，“深感不舍�！�

陳義紅賭贏(yíng)時(shí)尚

從2006年陳義紅買(mǎi)斷Kappa大中華區品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權的那一刻起，這個(gè)在意大利本土市場(chǎng)遭遇困境的品牌在中國開(kāi)始大放異彩。

現在看來(lái)，由于Kappa母公司Basic Net集團現金流狀況不佳急于出手，所以當時(shí)完成這筆收購是很合適的。但彼時(shí)的中國動(dòng)向并沒(méi)有那么多資金，于是向摩根士丹利融資3000多萬(wàn)美元才使得收購完成，前提是與大摩的對賭協(xié)議。

公開(kāi)資料顯示，當時(shí)對賭了兩個(gè)數據，一個(gè)是2006年的公司盈利不得低于1.8億元，一個(gè)是2008年的盈利不得低于3.5億元。若業(yè)績(jì)達不到標準，大股東要向大摩轉讓20%的股份；業(yè)績(jì)如果超過(guò)預期，大股東將獲得大摩無(wú)償轉讓的1%股份。

最終的結果是，中國動(dòng)向完勝。2006年實(shí)現盈利3.3億元，2008年盈利13.1億元。

這一切都源于中國動(dòng)向對Kappa的重新定位，將時(shí)尚的元素融入運動(dòng)品牌。陳義紅也因此被業(yè)界封為“體育時(shí)尚教父”。

對時(shí)尚的看重也讓Kappa改變了傳統運動(dòng)品牌的營(yíng)銷(xiāo)方式。翻看中國動(dòng)向的大事記會(huì )發(fā)現，開(kāi)始幾年Kappa更多地選擇在娛樂(lè )圈營(yíng)銷(xiāo)而非專(zhuān)業(yè)的體育賽事。從贊助歌手演唱會(huì )、知名主持人的節目，到電影院的慶典，Kappa試圖通過(guò)融入這些流行前線(xiàn)的元素來(lái)引領(lǐng)潮流。

從后來(lái)的數據不難看出，中國動(dòng)向彼時(shí)押寶時(shí)尚，選擇游走在傳統運動(dòng)品牌之外的路子是正確的。不僅讓其贏(yíng)了與大摩的對賭協(xié)議，還在不到兩年的時(shí)間內完成上市。

從后來(lái)的數據不難看出，中國動(dòng)向彼時(shí)押寶時(shí)尚，選擇游走在傳統運動(dòng)品牌之外的路子是正確的。不僅讓其贏(yíng)了與大摩的對賭協(xié)議，還在不到兩年的時(shí)間內完成上市。

2006-2008年間，中國動(dòng)向每年銷(xiāo)售收入實(shí)現了96.7%的復合增長(cháng)，凈利潤復合增長(cháng)111.3%。到2010年，中國動(dòng)向到了最高峰，實(shí)現年銷(xiāo)售額42.6億元，盈利17.4億元。

產(chǎn)品策略搖擺 沒(méi)有運動(dòng)味

與突如其來(lái)的增長(cháng)一樣，下滑也來(lái)得異常迅猛。2011年，Kappa曾經(jīng)的輝煌戛然而止，是年銷(xiāo)售收入直降六成多，盈利僅剩9900萬(wàn)元。2013年，其全年營(yíng)收為14.14億元，同比下降20.2%，為歷史最低值。

　　反觀(guān)現在的Kappa，和風(fēng)光的時(shí)候相比，產(chǎn)品并未有明顯的創(chuàng )新，定價(jià)卻向耐克、阿迪達斯看齊，這讓消費者無(wú)法買(mǎi)賬�！昂芏嗥放崎_(kāi)創(chuàng )一個(gè)差異化的定位就很牛了，但關(guān)鍵是讓你的品牌具有長(cháng)久的競爭力，品牌是需要適時(shí)的改變的�！卑步茉u價(jià)。

　Kappa的問(wèn)題在于沒(méi)有在搶到市場(chǎng)份額后繼續擴張，反而被競爭對手不斷地蠶食自己的領(lǐng)地。所以，對于Kappa而言，必須在確定好品牌定位后繼續做橫向擴張，同時(shí)也要考慮功能屬性，在運動(dòng)專(zhuān)業(yè)性上要有所突破，從中找跨界的突破。

　　此外，Kappa可以說(shuō)是最沒(méi)有運動(dòng)味道的品牌，但在當年，中國動(dòng)向可能也是最善于“四兩撥千斤”的企業(yè)。當別的體育用品企業(yè)都在花費巨資贊助國際球星、國際運動(dòng)隊時(shí)，Kappa更多地選擇在娛樂(lè )圈營(yíng)銷(xiāo)而非專(zhuān)業(yè)的體育賽事。從贊助歌手演唱會(huì )、知名主持人的節目，到電影院的慶典，Kappa試圖通過(guò)融入這些流行前線(xiàn)的元素來(lái)引領(lǐng)潮流。

　　運動(dòng)品牌的核心競爭力應該是體育元素和體育精神，并將這種精神和價(jià)值最終延伸到專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品當中，這一點(diǎn)上Kappa并沒(méi)有做到。