新年前后，中國動(dòng)向爆出首席運營(yíng)官秦大中辭職的消息，這樣一位中國動(dòng)向的元老全身而退，意味著(zhù)這家公司已經(jīng)到了一個(gè)必須扭轉局面的時(shí)候了，而秦大中不過(guò)是在為過(guò)去幾年中國動(dòng)向不佳的業(yè)績(jì)買(mǎi)單而已。想起2010年初，正是Kappa市場(chǎng)最好的時(shí)候，留著(zhù)長(cháng)發(fā)，頗有點(diǎn)詩(shī)人氣質(zhì)的秦大中在接受《中國經(jīng)營(yíng)報》記者采訪(fǎng)的時(shí)候，曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)地描繪Kappa最新的品牌主張，以及最新的品牌收購計劃。

　　然而，正是從2010年開(kāi)始，中國動(dòng)向的高速發(fā)展戛然而止，從2010年最高峰的42.6億元一路狂瀉，2013年，中國動(dòng)向銷(xiāo)售額僅為14.1億元，2014年更是萎縮不到10億元。短短不過(guò)5年時(shí)間，這家公司已經(jīng)風(fēng)光不再，到底是誰(shuí)毀掉了這家公司的繁榮？

　　輕資產(chǎn)公司軟肋

　　和其他本土的體育用品公司相比，中國動(dòng)向是一家典型的輕資產(chǎn)的公司，公司員工最多的時(shí)候也不過(guò)幾百人，總部就在北京亦莊開(kāi)發(fā)區的一棟小樓里，公司的多數員工從事設計、品牌運營(yíng)、渠道服務(wù)方面的工作，中國動(dòng)向沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，渠道也以品牌加盟為主。

　　在中國動(dòng)向最風(fēng)光的2010年，區區幾百人的公司可以做到42.6億元的銷(xiāo)售收入，其利潤率肯定是其他體育用品公司極其艷羨的。公司側重設計和品牌運營(yíng)，把生產(chǎn)外包，渠道采用合作和加盟的方式，這樣的企業(yè)顯然具有更高的供應鏈管理的效率。

　　然而，從2011年開(kāi)始，中國的體育用品行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)深度調整期。著(zhù)名體育營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、北京關(guān)鍵之道咨詢(xún)公司總經(jīng)理張慶告訴記者，他的印象里中國動(dòng)向的總裁陳義紅是業(yè)內第一個(gè)提出對大批發(fā)模式反思的人，那時(shí)，其他公司的老板還沒(méi)有意識到這個(gè)問(wèn)題。盡管中國動(dòng)向最早認識到大批發(fā)模式的桎梏，但卻是受其影響最深的一家公司。

　　安杰智揚咨詢(xún)公司首席分析師安杰告訴記者，品牌商制造產(chǎn)品，批發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，然后經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)給消費者。這個(gè)產(chǎn)品是否真是消費者所喜愛(ài)的，品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商心里都沒(méi)譜。

　　事實(shí)上，經(jīng)歷了十年的粗放發(fā)展，安踏、李寧等一線(xiàn)運動(dòng)品牌也都認識到了大批發(fā)模式的弊端，紛紛轉變零售模式。而像安踏、匹克這樣的“重資產(chǎn)”公司，他們本身?yè)碛兄圃旃�廠(chǎng)，企業(yè)資產(chǎn)雄厚，通過(guò)參股、收購的方式可以實(shí)現對渠道的掌控，更容易轉型零售模式�！岸�中國動(dòng)向的輕資產(chǎn)模式本身對渠道的掌控力就很弱，要想進(jìn)行渠道的轉型難度很大，盡管也積極地進(jìn)行轉型，但卻遭到了渠道商的抵制，像百麗這樣的大渠道商就最終放棄了Kappa，其他很多渠道商也紛紛放棄Kappa。中國動(dòng)向反而成為了渠道變革中的重災區�！睆垜c表示。

　　產(chǎn)品策略搖擺不定

　　Kappa作為一個(gè)意大利品牌，在最初進(jìn)入中國市場(chǎng)的幾年，做得不溫不火，隨著(zhù)中國動(dòng)向獲得Kappa中國的品牌授權后，Kappa開(kāi)始了在中國市場(chǎng)一飛沖天的發(fā)展。鮮明的色彩，修身的設計，大圖案，大色塊，讓Kappa占據了運動(dòng)時(shí)尚這個(gè)藍海市場(chǎng)。

　　在安杰看來(lái)，Kappa作為品類(lèi)的分割者，當年成功地從運動(dòng)品類(lèi)和時(shí)尚休閑品類(lèi)中切割了市場(chǎng)，這個(gè)定位至今仍未過(guò)時(shí)，問(wèn)題只是中國動(dòng)向沒(méi)有把握機會(huì )把份額做大。反而給了別的品牌更多的機會(huì )。彪馬、阿迪的三葉草這幾年都在運動(dòng)時(shí)尚上下足了功夫，而安踏、特步則一直走平價(jià)的時(shí)尚運動(dòng)路線(xiàn)。這些競爭對手都對Kappa形成了擠壓。

　　2009年，中國動(dòng)向收購日本非尼克斯品牌，進(jìn)軍滑雪、航海專(zhuān)業(yè)服裝領(lǐng)域，但是收購這個(gè)品牌有點(diǎn)生不逢時(shí)，彼時(shí)，中國戶(hù)外運動(dòng)市場(chǎng)正停留在中低端主導，高端不足的階段，非尼克斯本身定位高端，需要投入足夠的資源去開(kāi)拓市場(chǎng)，中國動(dòng)向卻并沒(méi)有太多的動(dòng)作。這導致，在這幾年中，無(wú)論是Kappa品牌的國際化，還是非尼克斯的本地化都做得不好。

　　更讓張慶看不懂的是，前阿迪達斯公司大中華區總裁桑德琳擔任中國動(dòng)向首席執行官期間，在Kappa的產(chǎn)品結構上做了調整，將Kappa做成“啞鈴型”的產(chǎn)品結構，也就是說(shuō)一頭突出時(shí)尚，一頭突出專(zhuān)業(yè)�！笆聦�(shí)上，在我看來(lái)，Kappa其實(shí)需要的是中間的部分，實(shí)際上應該是一個(gè)橄欖球型的�！睆垜c說(shuō)。

　　反觀(guān)現在的Kappa，和風(fēng)光的時(shí)候相比，產(chǎn)品并未有明顯的創(chuàng )新，定價(jià)卻向耐克、阿迪達斯看齊，這讓消費者無(wú)法買(mǎi)賬�！昂芏嗥放崎_(kāi)創(chuàng )一個(gè)差異化的定位就很牛了，但關(guān)鍵是讓你的品牌具有長(cháng)久的競爭力，品牌是需要適時(shí)的改變的�！卑步茉u價(jià)。

　　Kappa的問(wèn)題在于沒(méi)有在搶到市場(chǎng)份額后繼續擴張，反而被競爭對手不斷地蠶食自己的領(lǐng)地。所以，對于Kappa而言，必須在確定好品牌定位后繼續做橫向擴張，同時(shí)也要考慮功能屬性，在運動(dòng)專(zhuān)業(yè)性上要有所突破，從中找跨界的突破。

　　此外，Kappa可以說(shuō)是最沒(méi)有運動(dòng)味道的品牌，但在當年，中國動(dòng)向可能也是最善于“四兩撥千斤”的企業(yè)。當別的體育用品企業(yè)都在花費巨資贊助國際球星、國際運動(dòng)隊時(shí)，Kappa更多地選擇在娛樂(lè )圈營(yíng)銷(xiāo)而非專(zhuān)業(yè)的體育賽事。從贊助歌手演唱會(huì )、知名主持人的節目，到電影院的慶典，Kappa試圖通過(guò)融入這些流行前線(xiàn)的元素來(lái)引領(lǐng)潮流。

　　運動(dòng)品牌的核心競爭力應該是體育元素和體育精神，并將這種精神和價(jià)值最終延伸到專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品當中，這一點(diǎn)上Kappa并沒(méi)有做到。

　　在一般的消費者眼中，由于Kappa 長(cháng)期忽略在體育營(yíng)銷(xiāo)上的投入，Kappa 更像是一個(gè)潮牌，而不是運動(dòng)品牌，其時(shí)尚有余，運動(dòng)和功能性不足。當時(shí)尚和流行的風(fēng)潮轉瞬即逝的時(shí)候，其“四兩撥千斤”式的營(yíng)銷(xiāo)方式反而成了他們的軟肋。

　　“當Kappa的運動(dòng)時(shí)尚逐漸變成大眾化水平的時(shí)候，周?chē)�的人都在穿，時(shí)尚屬性就下降了，流行就在增長(cháng)，而流行則屬于大眾，如何把握流行，不會(huì )像風(fēng)一樣的過(guò)去，這反而成了Kappa遇到的難題�！睆垜c表示。

　　事實(shí)上，當一個(gè)品牌走時(shí)尚路線(xiàn)的時(shí)候，是非常危險的，一家企業(yè)要永遠保持潮流前沿是很難的，尤其是一家中國企業(yè)，也許從國外拿到一季貨品可以爆紅一下，但是下一季就很難說(shuō)了。而中國的軟實(shí)力還比較有限，在文化方面更多地受歐美影響，Kappa要想從中國本土文化中挖掘出時(shí)尚元素是比較困難的。

　　從Kappa的產(chǎn)品設計看，要保持時(shí)尚運動(dòng)的定位，僅僅依靠大膽的色彩組合和大色塊的圖案拼接，顯然已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生了審美疲勞。同時(shí)，對于體育用品而言，要不斷地增加對品牌的投入，尤其是對品牌內涵的挖掘和塑造，Kappa的力度也是最弱的。