門(mén)店減法與價(jià)格加法  

　　作為一個(gè)注重文化營(yíng)銷(xiāo)的低調服裝品牌，“例外”在渠道方面又是如何運作的？看得出，“例外”一直重視對渠道終端的控制。

　　“例外”在渠道上采取特許加盟模式，除了北京、上海和廣州三地加盟申請人可以直接向“例外”公司申請以外，在其他區域都是交給當地的合作代理商，由其負責審批和協(xié)調開(kāi)店事宜。

　　與此同時(shí)，“例外”設定了一系列動(dòng)態(tài)指標，根據60家店鋪的不同發(fā)展情況進(jìn)行考核，如單店每月銷(xiāo)售額、每年銷(xiāo)售額、單店每平方米所產(chǎn)生的效益等，在店鋪達到一定指標后還會(huì )繼續制定新的更高指標。通過(guò)這一系列的考核和跟蹤管理，總部對旗下店鋪具有很強的控制力。

　　另外，在店鋪選址、店面設計、店員的管理培訓等方面，“例外”也都有一套自己的標準。

　　比如“例外”的第一家書(shū)店與服裝店相結合的“雙面店”就選擇落腳于云南昆明；而首家服飾家居店則選擇落戶(hù)于充滿(mǎn)大都市氣息的北京國貿店，在這里“例外”引入香港家居品牌“G.O.D”。毛繼鴻說(shuō)：“例外”還在不斷朝著(zhù)精細化管理的方向努力，以持續提升終端控制力。

　　“例外”的內部架構也圍繞提升終端控制力組建，它自初創(chuàng )時(shí)期便成立了買(mǎi)手部，建立了買(mǎi)手店鋪經(jīng)營(yíng)模式，提升終端運營(yíng)的能力。買(mǎi)手部員工來(lái)自于生產(chǎn)、銷(xiāo)售或市場(chǎng)部門(mén)，負責匯集上下游產(chǎn)業(yè)鏈信息用于產(chǎn)品和市場(chǎng)分析，對外直接面對加盟商和終端店，對內各部門(mén)的工作運營(yíng)，都集中在與買(mǎi)手部的協(xié)調中，如買(mǎi)手部有決定生產(chǎn)數量多少的權力，可以對服裝款式提意見(jiàn)等，如此形成相互協(xié)調、信息共享的扁平企業(yè)組織構架。

　　早在2004年底縮減開(kāi)店數量期間，公司內部也相應收縮了市場(chǎng)部，將重心從追求開(kāi)店數量和規模效應上移開(kāi)。與此同時(shí)，“例外”成立了加強終端控制力所必需的三個(gè)部門(mén)：品牌傳播部門(mén)、培訓部門(mén)和VIP顧客管理部門(mén)。

　　2008年，毛繼鴻就在全面收縮店鋪數量的同時(shí)，把衣服價(jià)格提升了一倍。于是，當年的100家店變成如今的60家，價(jià)格區間也從500~800元調整到1000~1500元，全面走高端路線(xiàn)。 

　　“如果那個(gè)時(shí)候不做提升，我們會(huì )像垃圾一樣被掃掉�！泵�繼鴻說(shuō)。

　　對于今后渠道的規劃，毛繼鴻表示：“希望渠道本身可以給消費者一些不一樣的體驗，像夢(mèng)幻一樣的體驗”，而方所就是基于這樣的考慮，今后方所會(huì )在全國推廣。

　　毛繼鴻把方所解讀為“一個(gè)文化平臺”。這里有蜿蜒曲折的閱讀長(cháng)廊、有香氣撲鼻的特色咖啡、富于創(chuàng )意的設計產(chǎn)品，也有“例外”的服飾，它以打破傳統和富于創(chuàng )意的特點(diǎn)吸引了梁文道、周云蓬、吳念真等諸多文化名人來(lái)此交流分享。毛表示，今年，方所可能會(huì )在北京、成都、重慶等城市新增開(kāi)兩三家。