電商的強勢崛起，令傳統品牌制造企業(yè)既喜又憂(yōu)。品牌宣傳和貨品銷(xiāo)售多了一個(gè)新渠道，可是若想從這個(gè)渠道受益，企業(yè)的供應鏈必須更高效，運營(yíng)管理必須更精細，業(yè)務(wù)整合度也必須更高，這一切對傳統企業(yè)都是不小的挑戰。于是，不少企業(yè)的決策者們問(wèn)：電商這東西到底該怎么玩？是不是要將原先的一切推倒重來(lái)？

　　在對包括馬克華菲在內的諸多開(kāi)辟電商渠道的企業(yè)采訪(fǎng)調研后，我們發(fā)現那些成功“觸電”的企業(yè)都會(huì )遵循一個(gè)規律：它們會(huì )根據自身產(chǎn)品特性和投資意愿，首先為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運營(yíng)和管理模式；與此同時(shí)，建立相應的支撐體系來(lái)保障“去得了”。在2010年淘寶“雙十一”活動(dòng)中，馬克華菲單日銷(xiāo)售額是1，100萬(wàn)元，到2013年攀升至8，200萬(wàn)元，位列男裝單日銷(xiāo)售排行榜第五。全年網(wǎng)上銷(xiāo)售額也從2010年的3，600萬(wàn)元增加到2013年的4.2億元，增長(cháng)了10倍多。

　　“去哪兒”品類(lèi)多樣性/網(wǎng)購成熟度和企業(yè)內部的投資意愿決定了企業(yè)對其電商的定位和模式選擇，即作為企業(yè)的創(chuàng )新渠道、重要渠道還是補充渠道。馬克華菲對電商的定位經(jīng)歷了一個(gè)演變過(guò)程。如果說(shuō)2008年剛“觸電”時(shí)，馬克華菲將電商只看作清庫存的“下水道”，那么2010年“雙十一”過(guò)千萬(wàn)的“井噴”業(yè)績(jì)讓公司看到了電商的巨大潛力，開(kāi)始將電商重新定義為新的零售業(yè)務(wù)渠道。到了2013年，公司更是將這個(gè)渠道提升為與線(xiàn)下渠道同等重要的戰略業(yè)務(wù)模塊。

　　“怎么去”將電商確定為重要渠道后，應該采用相應的渠道組合，同時(shí)對貨品構成、價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)手段進(jìn)行籌劃，合理分配線(xiàn)上線(xiàn)下利益和營(yíng)銷(xiāo)資源，并制定電商的KPI考核標準。馬克華菲改變了過(guò)去線(xiàn)上業(yè)績(jì)倚重直營(yíng)的做法，形成了多渠道均衡發(fā)展的“三分天下”局面——直營(yíng)、分銷(xiāo)和特銷(xiāo)三個(gè)渠道均衡貢獻線(xiàn)上業(yè)績(jì)。公司還建立了同步款占比最小、庫存和專(zhuān)供款占比浮動(dòng)的電商貨品體系，并跟線(xiàn)下渠道一樣采用了訂貨會(huì )制度。

　　“去得了”電商渠道戰略再好，如果沒(méi)有一個(gè)支撐體系做保障，也不能順利實(shí)施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業(yè)，必須在組織結構、職能職責、人力資源配置及關(guān)鍵流程等多方面實(shí)施相應舉措。為了實(shí)現電商渠道定位，將其打造成一個(gè)嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調整了組織結構，花大力氣來(lái)建設電商團隊，并對供應鏈做了合理配置。

　　自電商興起以來(lái)，人們一直將它看作一個(gè)全新的商業(yè)形態(tài)，認為在互聯(lián)網(wǎng)架構中，其定位和業(yè)務(wù)模式必然也必須有異于傳統線(xiàn)下模式，于是在發(fā)展電商渠道時(shí)，不可避免地產(chǎn)生了“貪快求新”、“重技輕人”的心態(tài)，以至于忽略了“電商”作為“商”的本質(zhì)。不管品牌制造商的電商之路在未來(lái)能走多高、多遠，它總要回歸到“為商”的本質(zhì)——把產(chǎn)品賣(mài)給個(gè)體的人，就像馬克華菲電商團隊，不斷摸索了好久，到最后發(fā)現自己找到的是早已熟悉的一條路：做好零售，照應好主顧。