在行業(yè)逐漸回暖的大勢下，李寧繼續保持虧損，且虧損面擴大，這讓外界不斷猜測金珍君的離開(kāi)是否也意味著(zhù)其主導的“三階段變革”及“渠道復興計劃”失敗。

金珍君：聚焦，復興李寧

　　2012年7月，金珍君出任李寧代理CEO一職。金氏接手李寧就公布了三個(gè)復興李寧計劃：

　�、訇P(guān)注零售終端銷(xiāo)售及清理渠道存貨;改善產(chǎn)品和運營(yíng)的成本結構;加強組織和執行能力;改善渠道效率、盈利能力及業(yè)績(jì)表現;聚焦核心產(chǎn)品和國內市場(chǎng);及加強品牌投入和改善營(yíng)銷(xiāo)效率。

　�、� (2013年-2014年)改善供應鏈管理、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規劃模式;提供更多一流的產(chǎn)品及客戶(hù)體驗。

　�、� (未來(lái)二到四年)改造業(yè)務(wù)模式以提高公司和渠道的利潤結構;在產(chǎn)品及消費者品牌體驗上更切合市場(chǎng)需求;及在提高零售效率和現金及投資回報率上打造良性循環(huán)。

　　這三個(gè)計劃，是金氏操盤(pán)李寧的行動(dòng)綱領(lǐng)，金氏在李寧的每個(gè)動(dòng)作都在圍繞這三個(gè)計劃在行動(dòng)和部署。

從調整組織架構到更換管理層，再到如今還被李寧方面執行著(zhù)的三階段變革，金珍君所給出的李寧方向在業(yè)內人士看來(lái)并沒(méi)有錯：第一階段用6至12個(gè)月的時(shí)間解決存貨、成本、組織執行能力、渠道、專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)和改善營(yíng)銷(xiāo)效率等6大短期問(wèn)題；第二階段在2012年至2014年改善供應鏈管理、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規劃模式，注重包括產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及消費者體驗，以鞏固李寧品牌在中國體育用品市場(chǎng)的領(lǐng)導地位；第三階段用2至4年，著(zhù)手改造業(yè)務(wù)模式，在滿(mǎn)足消費者品牌體驗的同時(shí)，提高零售效率和投資回報率。

　　聚焦核心產(chǎn)品和國內市場(chǎng)。金氏先后收縮與樂(lè )途、艾高的合作，停止新動(dòng)品牌的銷(xiāo)售，基本中止了張志勇的多品牌多品類(lèi)布局。在國際化上，金氏亦全面收縮，香港店關(guān)張、退出美國市場(chǎng)，加之受經(jīng)濟危機影響，李寧西班牙代理商的破產(chǎn)，李寧的國際化只剩下紅雙喜品牌的海外業(yè)務(wù)和羽毛球品類(lèi)在東南亞的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。另外，營(yíng)銷(xiāo)資源分配也從張志勇時(shí)代的全面開(kāi)花收縮到聚焦到籃球資源，主導簽約CBA和NBA球星韋德，放棄了與娛樂(lè )明星林志玲、網(wǎng)球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014年，李寧放棄了與中國體操隊的續約。主要原因是李寧的營(yíng)銷(xiāo)費用高居不下，而體操雖然能提升李寧的品牌影響力，但體操類(lèi)商品無(wú)法取得良好的市場(chǎng)效益。

　　渠道復興。2012年6月，公司庫存11.38億元，應收賬款25億元。這不光意味著(zhù)李寧公司出現庫存積壓，李寧的渠道商同樣面臨著(zhù)庫存積壓，無(wú)力回款。而外部環(huán)境還在惡化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入庫存積壓之中，全國體育用品市場(chǎng)正進(jìn)行著(zhù)一場(chǎng)清庫存大比拼。如果李寧對現有大庫存經(jīng)銷(xiāo)商坐視不管，那么經(jīng)銷(xiāo)商即無(wú)力進(jìn)新貨，同時(shí)應收款亦無(wú)法收回，同時(shí)面臨李寧零售店鋪轉向經(jīng)營(yíng)其它品牌的后果。為此，李寧公司花費18億從經(jīng)銷(xiāo)商回購庫存，抵消應付賬款，促進(jìn)新品在渠道的流轉。

　　供應鏈改善。2012年8月，金氏邀請曾供職DELL的供應鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應鏈負責人。鄧負責建立了李寧的大數據中心，推進(jìn)了對李寧80%門(mén)店的數據收集，同時(shí)，鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，快反商品通過(guò)在試驗門(mén)店試銷(xiāo)，如果銷(xiāo)售反應好，馬上補單，推向市場(chǎng)，如果銷(xiāo)售不好，則中止生產(chǎn)。這就是金氏強調的零售導向模式----以需求為驅動(dòng)、靈活敏捷的供應鏈體系。

　　擴大直營(yíng)業(yè)務(wù)。擴大直營(yíng)業(yè)務(wù)是李寧改造業(yè)務(wù)模式的重要一環(huán)，是金氏提升零售效率的重要內容。2012年6月，李寧擁有加盟店6657家，直營(yíng)店646家，直營(yíng)銷(xiāo)售占比20.8%;2014年6月，李寧擁有加盟店4552家，直營(yíng)店1119家，直營(yíng)銷(xiāo)售占比38.3%。其財報稱(chēng)，李寧牌的經(jīng)銷(xiāo)開(kāi)支占李寧牌總收入的48.9%。擴大直營(yíng)業(yè)務(wù)，直接導致李寧2014上半年的繼續虧損。

　　雖然方向沒(méi)有錯，但是大投入卻至今未見(jiàn)成效，去年年中，金珍君曾在業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上稱(chēng)最壞的時(shí)間已經(jīng)過(guò)去，然而今年年中的業(yè)績(jì)更糟糕。李寧今年8月14日公布的半年報顯示，在收入增長(cháng)8%的情況下，仍然虧損5.86億元人民幣，去年同期數字為虧損1.84億元。

　　中國體育用品市場(chǎng)是一個(gè)快速發(fā)展和高速變化的市場(chǎng)。2008年，北京奧運會(huì )的官方贊助商阿迪達斯在中國市場(chǎng)盲目擴張，為其2009年渠道陣痛埋下隱患，但是阿迪達斯迅速調整，隨后在中端市場(chǎng)、運動(dòng)生活品類(lèi)和娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)上強勢出擊，重新在中國市場(chǎng)找回狀態(tài)。

　　張志勇時(shí)代，李寧公司在2008年中國市場(chǎng)上取得卓越的成績(jì)，但是國際化和品牌重塑過(guò)程中過(guò)于冒進(jìn)，從而陷入庫存門(mén)的泥潭，加之公司原生管理層和空降管理層的觀(guān)念不同，引發(fā)沖突，形成公司的決策周期慢，執行力不暢的病根。金珍君時(shí)代，要確立新的戰略方向，就意味著(zhù)和原有戰略方向出現沖突，而金氏空降了大量高管，意圖提高決策效率，改善執行力，這直接導致李寧管理層的又一輪振蕩，導致熟悉李寧文化、李寧經(jīng)銷(xiāo)商體系的管理者離開(kāi)，一方面要面對資本市場(chǎng)提振業(yè)績(jì)的壓力，另一方面又要面對文化差異的沖突，這或許是導致金氏離開(kāi)的重要原因。

我們業(yè)內有時(shí)也在想，誰(shuí)還能更合適李寧呢？