今年6月19日，森馬公告斥20億元巨資收購中哲慕尚71%股權，這也成為國內有史以來(lái)最大服裝并購案。在這樁收購之后，既有人為森馬的大手筆所震驚，也有人懷疑森馬是否窮途末路。

　　盡管森馬創(chuàng )始人邱光和家族依然是中國最具財富的家族，但在其執掌的森馬面對電商大潮同樣受到巨大沖擊。作為一家創(chuàng )立已17年的企業(yè)的總舵手，在面臨庫存、電商與品牌等等眾多問(wèn)題的時(shí)候，邱光和與森馬會(huì )如何改變?

　　“不只溫州，整個(gè)浙江，幾乎沒(méi)幾個(gè)人不知道邱總的故事�！痹诮�(jīng)過(guò)溫州六虹橋路森馬集團總部舊址時(shí)，出租車(chē)司機指著(zhù)那棟大樓告訴記者。

　　幾個(gè)月前，整個(gè)服裝行業(yè)與資本市場(chǎng)也無(wú)人不關(guān)注森馬。6月19日，森馬服飾(森馬集團旗下上市公司)發(fā)布公告稱(chēng)，將以19.8億至22.6億元的價(jià)格收購寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股權。這是目前國內服裝行業(yè)最大一起并購案。

　　7月《理財周報》出爐《中國家族財富榜》，森馬集團創(chuàng )始人、董事長(cháng)邱光和又以123億元的家族財富位列國內第41位，服裝行業(yè)第1位。其及子女、兒媳、女婿共持有森馬服飾84.13%股 權。

　　猶如這個(gè)夏季浙江的酷熱天氣，外界對森馬和邱光和家族的評頭論足同樣熱火朝天。而遠在溫州的邱光和卻忙著(zhù)集團搬遷，將總部由市區移師甌海經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區。

　　17年前，他正是由此發(fā)跡，那個(gè)時(shí)候還是甌�？h。邱光和出身窮苦家庭，只有小學(xué)文化，倒賣(mài)過(guò)家電、涉足過(guò)房地產(chǎn)，最終選擇了服裝，并成功將森馬帶上資本市場(chǎng)，實(shí)現了企業(yè)的改造升級與家族財富的迅速暴增。在具有“東方猶太”之稱(chēng)的溫州，如今的邱光和已是首富。他的傳奇，也大抵如此。只是，擁有億萬(wàn)身家的他至今依然保持著(zhù)最為樸素的鄉土情結，在溫州三大開(kāi)發(fā)區中，他選擇了自己的家鄉甌海。

　　由市區驅車(chē)前往需要近半個(gè)小時(shí)。相比原址，集團新址面積擴張數倍;研發(fā)樓、辦公樓、物流倉庫、員工宿舍、餐廳裝修一新;主樓大堂的墻壁上，碩大的“Semir”logo綠油油的，锃光發(fā) 亮。

　　“對于森馬，今年是轉折、調整年，明年將是一個(gè)改變年�！弊�在還彌漫著(zhù)一絲裝修味道的辦公室里，邱光和明確地告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者：“我把明年定位為歸零，聚力，跨越�！彼�簡(jiǎn)單解釋說(shuō)，所謂歸零就是卸下包袱，放下之前的成功、失敗、煩惱與壓力，重新爆發(fā)出創(chuàng )業(yè)的激情;聚力則是指將展開(kāi)大系統大平臺作戰，即品類(lèi)多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齊下，多條腿走路;從而通過(guò)變革創(chuàng )新，實(shí)現質(zhì)的跨越。當然也包括數量上業(yè)績(jì)的增長(cháng)。

　　邱光和認為，無(wú)論是行業(yè)，還是公司，都到了改變的時(shí)候了。2012年，整個(gè)國內服裝行業(yè)經(jīng)歷了一股寒流，高庫存讓曾經(jīng)熱衷跑馬圈地的服裝企業(yè)打了一個(gè)冷顫。上市公司中包括森馬服飾在內，美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高庫存拖累而出現股價(jià)表現不佳，其背后折射出則是供應鏈、產(chǎn)品、品牌、渠道、價(jià)格等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的老化與危機。加之國際品牌的強勢“入侵”，整個(gè)服裝市場(chǎng)正在發(fā)生巨變。

　　邱光和也坦承去年確實(shí)比較艱難的一年。不過(guò)他并沒(méi)有把導致這一困境的原因全部歸結于外部因素，“我認為外部因素大概占30%至40%，內部因素占60%至70%，為什么這么說(shuō)，2008年那么大的風(fēng)波森馬還是實(shí)現40%以上的增長(cháng)，說(shuō)明我們當時(shí)的產(chǎn)品研發(fā)和定位符合消費者行為習慣�，F在為什么出現這個(gè)問(wèn)題，那說(shuō)明我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或者說(shuō)結構出現了問(wèn)題，這個(gè)一定要檢討的，去年和今年，我們一直都在檢討這個(gè)�！�

　　正如森馬集團董事長(cháng)助理趙小波所言，現在的市場(chǎng)不是確不確定的問(wèn)題，而是企業(yè)必須變革，否則一旦發(fā)生系統性風(fēng)險，那就是雪崩。

　　高庫存暴露了服裝行業(yè)弊病，這種弊病則引發(fā)了邱光和的危機意識，進(jìn)一步讓其重新燃起創(chuàng )業(yè)的激情。森馬正在經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)由內而外的大變革，曾經(jīng)引以為豪的虛擬經(jīng)營(yíng)模式正在改變，曾經(jīng)沉浸于自創(chuàng )品牌也開(kāi)始逐步走向外延并購。

　　但作為上市公司，邱光和也不得不承擔轉型過(guò)程中所帶來(lái)的財務(wù)報表和股價(jià)短期內“不漂亮”的壓力。

　　理順前端

　　邱光和從辦公桌后站起來(lái)，快步迎上來(lái)，連聲說(shuō)，“不好意思，不好意思，讓你久等了�！彼�微微發(fā)福，滿(mǎn)面紅光，精神抖擻，在這位白手起家的企業(yè)家臉上似乎看不到幾十年商海沉浮的滄桑�！拔矣X(jué)得我年富力強，還年輕，真的�！鼻窆夂秃苷J真的告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者。

　　如果沒(méi)有出差安排，邱光和每天8點(diǎn)準時(shí)到達辦公室，即使就住在溫州市區，專(zhuān)車(chē)接送，他中午也是和員工們一起在公司餐廳吃飯。一幫員工圍桌而坐，邊吃邊聊。邱光和沒(méi)有架子，連司機也這樣評價(jià)他，“有一次我載邱總和家人去一個(gè)地方，老板下車(chē)時(shí)還不斷地說(shuō)‘辛苦你們了’，這在我以前的公司是從沒(méi)有過(guò) 的�！�

　　正是這樣溫和敦厚的性格，讓邱光和在17年前打下了森馬的基礎。1996年年底，他關(guān)掉家電生意，準備投身服裝行業(yè)。做零售，必須有渠道。彼時(shí)，一幫曾經(jīng)的家電渠道商毅然跟著(zhù)他轉行，他們說(shuō)：“你干什么，我們就干什么，跟著(zhù)邱總有肉吃�！比缃�，在森馬服飾的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾經(jīng)，美特斯邦威曾遭遇代理商的聯(lián)合抵抗，而在森馬，沒(méi)有一次。這樣鐵桿的加盟商班底讓邱光和規劃中的虛擬經(jīng)營(yíng)模式逐步成型、成熟。

　　學(xué)習當年耐克和佐丹奴的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，森馬服飾的生產(chǎn)和渠道“兩頭在外”，品牌留在公司，這一輕資產(chǎn)模式曾被津津樂(lè )道。2000年左右，國內服裝品牌剛剛起步，有產(chǎn)品就可賺錢(qián)，市場(chǎng)的超大容量足以支撐這樣的模式。邱光和在一年后就擴張了100多家店。而其兒子邱堅強退伍后，隨父一起創(chuàng )業(yè)，前往珠三角的中山尋找供應商。

　　時(shí)過(guò)境遷，市場(chǎng)在發(fā)生變化，經(jīng)過(guò)粗放型發(fā)展之后，虛擬經(jīng)營(yíng)模式受到越來(lái)越大的挑戰，即使一直強調掌控力的森馬，也不例外。其中典型的表現就是無(wú)法控制的高庫存。

　　在森馬的歷史上，出現過(guò)兩輪高庫存。據邱光和介紹，2007年之前，森馬根據自己的市場(chǎng)預估規劃產(chǎn)品生產(chǎn)，向上游供應商下單，所有品類(lèi)交貨后全部進(jìn)入森馬倉庫，然后根據加盟商的需求量發(fā)貨。如果一旦某一品類(lèi)出現滯銷(xiāo)，森馬將承擔幾乎所有庫存風(fēng)險。如此以來(lái)，本來(lái)輕資產(chǎn)的公司卻背負著(zhù)一個(gè)足以致命的包袱�！皫齑骘L(fēng)險就意味著(zhù)現金流的危險�！彪S后，邱光和開(kāi)始實(shí)行以需定產(chǎn)，具體措施為由配貨制轉為訂貨制，以此降低庫存風(fēng)險。而隨著(zhù)消費者對個(gè)性化需求的快速更迭，今年，森馬將一年4次的訂貨會(huì )增加至8次。

　　即使如此，森馬還是無(wú)法避免去年的又一輪高庫存危機。2012年財報顯示，年中其庫存商品16億元;年末這一數字有所下降，也有12億元。這輪危機兇猛而持久，也正因如此，邱光和力圖全面改造森馬。

　　值得注意的是，在眾多導致高庫存的因素中，加盟商因前一年庫存過(guò)高而無(wú)法及時(shí)消化森馬的庫存極具意義。在虛擬經(jīng)營(yíng)模式下，渠道和供應商分散，并不完全掌握在森馬手中，因此在終端渠道、品牌商和供應商之間無(wú)法形成及時(shí)快速的連鎖反應，進(jìn)而進(jìn)行調整。而在國內服裝品牌爭相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸顯。

　　不過(guò)森馬已經(jīng)找到了對應之策。邱光和有點(diǎn)得意的告訴記者，“我們的庫存在快速下降�！�8月20日，森馬服飾發(fā)布半年報，印證了他的說(shuō)法，據數據顯示，其庫存已回歸正常水平。

　　森馬是如何做到的?邱光和賣(mài)了個(gè)關(guān)子，講起了自己的一套人生哲學(xué)，“無(wú)論是朋友、親戚、合作伙伴要糊涂一點(diǎn)，要給他們一些利益，這樣才能夠真正感受到生活的樂(lè )趣，只考慮到自己這塊，做夫妻也做不成啊�！被�解此次庫存危機的關(guān)鍵一招正是沿用了他這套邏輯。邱光和不再給渠道商“壓”銷(xiāo)售指標，為其降壓，讓其有充足的時(shí)間解決庫存，共渡難關(guān)。

　　此外，森馬集團開(kāi)始大力拓展新渠道，電商和自營(yíng)店成為其兩大消化庫存出口。三管齊下，使得森馬安全著(zhù)陸。按照邱光和的規劃，電商和自營(yíng)店將作為常規渠道在未來(lái)持續投入。

　　這輪高庫存危機給森馬最大的推動(dòng)則是整個(gè)模式的優(yōu)化。目前，其連接終端、品牌和供應商的信息系統正在研發(fā)，一旦上線(xiàn)，將實(shí)現前中后端信息的快速流動(dòng)。但邱光和表示，這只是一個(gè)工具。最主要的還是在供貨模式上實(shí)行創(chuàng )新：對于基本款，將繼續實(shí)行訂貨制，加盟商自己承擔庫存風(fēng)險;而對于潮流款，則重啟配貨制，暗合了ZARA的快速反應模式，打造潮流款成為森馬的一個(gè)重要業(yè)務(wù)，但這部分產(chǎn)品因存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險，由森馬配貨給加盟商，一旦出現滯銷(xiāo)，將全數返還給森馬，以此降低加盟商的庫存風(fēng)險。

　　優(yōu)化后端

　　邱光和說(shuō)自己不善于社交，不會(huì )抽煙，不懂酒文化，因此對于一些機構組織的活動(dòng)，能不去就不去。他說(shuō)，“現在我主動(dòng)的去請客吃飯幾乎是沒(méi)有，在溫州，從上到下，從政府到企業(yè)，都知道的。不是我傲氣，是我不習慣，不懂�！睂τ谄髽I(yè)家們熱衷的高爾夫運動(dòng)，邱光和說(shuō)自己也沒(méi)打過(guò)，有時(shí)間了就練練太極，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的時(shí)候只是散散步。

　　但只要和森馬有關(guān)的活動(dòng)，他都不會(huì )落下。8月21日，他從溫州趕到上海參加森馬供應商大會(huì )。他準備談兩層意思：第一，感謝供應商多年來(lái)的支持，第二，把森馬的目標、方向以及未來(lái)的調整、需求、標準告訴他們，希望他們能夠理解支持。

　　在虛擬經(jīng)營(yíng)的模式下，上游供應商的穩定和支持成為森馬發(fā)展的又一關(guān)鍵環(huán)節。邱光和至今仍保持著(zhù)與供應商日常溝通的習慣。其重視程度可見(jiàn)一斑，就在接受記者采訪(fǎng)時(shí)，森馬股份總裁、邱光和的女婿周平凡正在走訪(fǎng)調研供應商企業(yè)，“我們想搭建一支緊密型的、戰略伙伴型的供應商隊伍�！鼻窆夂捅硎�。

　　從邱堅強1997年單槍匹馬南下廣東尋找生產(chǎn)工廠(chǎng)至今，森馬的供應商已達200多家，管理如此龐大分散的供應鏈，一直是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生產(chǎn)加工廠(chǎng)之外，邱光和也曾嘗試著(zhù)投資或者參股一些生產(chǎn)企業(yè)，比如云峰時(shí)裝、佳韻制衣等。趙小波解釋說(shuō)，服裝行業(yè)是個(gè)金字塔形狀，基本款可以直接交給代理加工企業(yè)，但是對于一些潮流款，需要及時(shí)反應調整，森馬自己的工廠(chǎng)對整個(gè)流程的掌控力更 強。

　　但在上市之前，為了避免關(guān)聯(lián)交易，森馬將這些企業(yè)或關(guān)閉或轉讓?zhuān)�成為一家純粹的“兩頭在外”虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)�？车粢徊糠肿约汗�廠(chǎng)的同時(shí)，邱光和同時(shí)也在做加法，逐步形成一個(gè)開(kāi)放式的供應鏈，而森馬自身力在打造一個(gè)產(chǎn)品平臺和渠道平臺。

　　從OEM到ODM再到多種形式并存成為森馬供應鏈發(fā)展的路徑。其中具有設計能力的ODM工廠(chǎng)越來(lái)越多，據媒體報道，2012年，森馬采取ODM形式的工廠(chǎng)比例增加了1.5倍。

　　這是一個(gè)利益共同體，但對于邱光和和森馬而言，畢竟不是自己的工廠(chǎng)，那么作為品牌商的森馬如何掌控這不屬于自己的數百家供應商呢?要知道，這200多家供應商或多或少存在競爭關(guān)系。

　　邱光和找到了上游供應商的最大兩個(gè)“命門(mén)”。第一，上游工廠(chǎng)并不太在乎單件服裝的利潤，而更在意邊際效益;第二，這些加工企業(yè)最怕“飽一陣，饑一陣”，訂單出現斷檔。正如趙小波所說(shuō)，只要把這兩個(gè)關(guān)鍵需求點(diǎn)解決掉，“工廠(chǎng)就會(huì )服你�！�

　　邱光和借用了政府慣用的“一企一策”管理方式，只是森馬將之具體到品類(lèi)，一個(gè)品類(lèi)一種方法�？偨Y起來(lái)，即兩種政策：一種是普惠型政策，像社會(huì )公共政策，托底;第二種，重點(diǎn)施肥，在技術(shù)和管理上給予扶持。森馬將龐大的供應鏈資源盤(pán)活，進(jìn)行資源共享。比如一家牛仔褲生產(chǎn)工廠(chǎng)的產(chǎn)品可能會(huì )出現水洗色差問(wèn)題，森馬便會(huì )將其它生產(chǎn)技術(shù)不錯的工廠(chǎng)經(jīng)驗和方法介紹給這家企業(yè)。目前，幾家當年的小工廠(chǎng)如今年產(chǎn)值已超億元。

　　森馬的掌控力還在于其對上游的上游進(jìn)行控制。對于一家制衣企業(yè)，森馬有權決定該企業(yè)的服裝面料、輔料的進(jìn)貨渠道。FOB(加工企業(yè)自行采購)、IFOB(指定供應商范圍)和CFOB供應商(指定)三種模式并行，基本款多采用FOB形式，而對于一些新式面料，森馬則更多的采用后兩者，從源頭嚴格控制成品質(zhì)量。

　　近幾年，ZARA模式在國內被服裝企業(yè)爭相模仿，尤其是其供應鏈管理。邱光和也曾持續關(guān)注，但其認為在目前國內的產(chǎn)業(yè)基礎和環(huán)境下，很難將ZARA模式照搬到森馬。在眾多ZARA的中國學(xué)徒中，美特斯邦威曾號稱(chēng)是最像的一家，但其近兩年的表現或許已經(jīng)說(shuō)明這一轉型還不夠成功。