李寧首先使用的經(jīng)典操作動(dòng)作“李寧交叉”，后來(lái)成為李寧品牌新LOGO的藍本

　　典型例子是，對于2008年之后的大肆擴張，時(shí)至今日李寧仍然認為，李寧當時(shí)的擴張速度在行業(yè)只能算是“平均水平”，開(kāi)店步伐已落后于整個(gè)行業(yè)，“更不要講直接對手的增長(cháng)。福建的(運動(dòng)品牌)增長(cháng)太快了，安踏很快就超過(guò)我們了�！彼麑Α吨袊�企業(yè)家》說(shuō)。

　　作為一名在舉國體制下成長(cháng)起來(lái)的冠軍運動(dòng)員，李寧有著(zhù)永不服輸追求完美的性格，關(guān)鍵之道咨詢(xún)公司董事長(cháng)張慶印象深刻的是，公司還處在創(chuàng )業(yè)期，他當時(shí)負責公關(guān)和宣傳，經(jīng)常去各地做活動(dòng)，李寧有時(shí)會(huì )跟著(zhù)一起去。做完活動(dòng)后，李寧永遠不會(huì )稱(chēng)贊活動(dòng)搞得有多好，而是會(huì )提出很多不足，他經(jīng)常說(shuō)李寧品牌很早就是給國家隊穿，繡著(zhù)國旗的，所以做事情一定要按照國際標準，向最高標準挑戰，“所以我們每一次做完活動(dòng)得到的評價(jià)就是很多‘但是’�！�

　　“運動(dòng)員”基因論，或許可以部分解釋李寧公司對激進(jìn)的強調：對于運動(dòng)員——特別是中國運動(dòng)員來(lái)說(shuō)，亞軍是沒(méi)有意義的，所以公司不會(huì )選擇好死不如賴(lài)活著(zhù)的生存哲學(xué)，而那一代運動(dòng)員身上特別濃厚的民族意識，讓李寧不甘心長(cháng)期落后于耐克和阿迪這樣的國際巨頭，一旦出現彎道超車(chē)的機會(huì )，他就會(huì )猛踩油門(mén)。

　　贊助CBA的5年20億看似數額巨大，其實(shí)李寧早在10年前就祭出過(guò)類(lèi)似的手筆。2004年夏天，李寧公司向北京奧組委提交了奧運贊助商競標書(shū)，當時(shí)李寧還未上市，年利潤不過(guò)幾千萬(wàn)元，但李寧提出的競標金額達到了人民幣10億元，將這個(gè)有很多個(gè)零的數字寫(xiě)進(jìn)標書(shū)時(shí)，時(shí)任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。

　　雖然最終仍然敗給阿迪達斯，未能成為北京奧運會(huì )贊助商，但10億競標金額，足以體現李寧公司的態(tài)度：只要機會(huì )出現，不管代價(jià)多大，定會(huì )放手一搏。

　　一位不愿意透露姓名的李寧公司前員工表示，公司之所以陷入危機，當年的策略難辭其咎。那時(shí)，超歐趕美的時(shí)間表已經(jīng)公之于眾：從2009年開(kāi)始的5年之后，李寧要在中國市場(chǎng)上，讓耐克看到自己的背影;10年之后，也就是2018年之前，李寧要進(jìn)入世界體育品牌排名前5位，成為一個(gè)全球性的品牌。

　　在李寧公司的發(fā)展節點(diǎn)上，類(lèi)似基因一次次占據上風(fēng)：2006年李寧嘗試運動(dòng)品牌時(shí)尚化，2010年，李寧又毫不留情地革了自己的命，實(shí)施品牌重塑計劃，改換了新LOGO和口號。

　　現在，當全行業(yè)都陷入低迷時(shí)，公司還在不斷拋出大手筆進(jìn)行變革。李寧并非沒(méi)有意識到，變革存在風(fēng)險，“風(fēng)險還很大，”因為必須放棄一些如今還能賺錢(qián)的生意，而預期中的盈利，“現在還沒(méi)有賺到�！�

　　但在他看來(lái)，市場(chǎng)并沒(méi)有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進(jìn)程、國民收入的增加和消費者的需求升級會(huì )支撐運動(dòng)品牌市場(chǎng)這個(gè)盤(pán)子繼續變大，雖然開(kāi)一家賺一家的好日子不可能重現，“但仍將會(huì )有10%-15%這樣一個(gè)區間的增長(cháng)速度�！�

　　獨立觀(guān)察家馬崗也認為當下的困境是全行業(yè)的問(wèn)題，外界關(guān)注李寧更多，但并不意味著(zhù)同行們處境就比李寧安全�！罢麄�(gè)行業(yè)的模式都一樣，其它品牌和李寧相比不會(huì )更優(yōu)秀，”他指出，李寧遭遇的庫存與壞賬問(wèn)題，其它品牌也存在�！袄顚幱心敲炊鄩馁~，其它品牌一毛錢(qián)都沒(méi)有?這是不可能的。只是風(fēng)險一沒(méi)暴露出來(lái)，二是控制的力度更好一些�！�

　　相反，一旦寒冬過(guò)去，市場(chǎng)轉暖，轉型更徹底的公司無(wú)疑會(huì )占得先機，李寧公司此時(shí)賬面上損失大一些，但最終要看他能否跑贏(yíng)時(shí)間，“具有良好聲譽(yù)的品牌企業(yè)會(huì )從中獲得更大的發(fā)展，”李寧自己堅信，“做的事情是正確的，而且在朝著(zhù)這個(gè)方向走�！�

　　當然，作為公司的創(chuàng )始人，他必須身體力行，沖在最前面。

　　微微下蹲，擺動(dòng)雙臂，雙腿發(fā)力，身體騰空，在空中翻了個(gè)跟頭，然后穩穩落地。

　　在即將年滿(mǎn)50周歲之際，已經(jīng)兩鬢斑白的李寧當著(zhù)許多人的面，騰空而起，來(lái)了一記后空翻。

　　這一幕發(fā)生在去年10月份，地點(diǎn)在小湯山九華山莊的一間大廳里，李寧公司在此舉辦一年中最盛大的一次經(jīng)銷(xiāo)商訂貨會(huì )。會(huì )場(chǎng)是專(zhuān)為服裝秀之類(lèi)的活動(dòng)設計的，場(chǎng)地空曠，中間有一道T臺。當天出現在訂貨會(huì )現場(chǎng)的有2000多人，包括來(lái)自全國各地的李寧品牌經(jīng)銷(xiāo)商、李寧公司的工作人員，還有許多李寧公司贊助的運動(dòng)員前來(lái)助興，國家乒乓球隊、跳水隊、體操隊都有運動(dòng)員過(guò)來(lái)，最大牌的是羽毛球奧運冠軍林丹。

　　四川人潘毅也參加了這次訂貨會(huì )，他看到一個(gè)穿著(zhù)運動(dòng)服的小個(gè)子禿頂中年人從幕后走上T臺，向大家招手致意。他忽然意識到，那是李寧。

　　“做了這么多年李寧的產(chǎn)品，總算見(jiàn)到真人了�！迸艘愫芘d奮，情不自禁地隨著(zhù)大家一起鼓起掌來(lái)。2007年，潘毅成為李寧公司的經(jīng)銷(xiāo)商，在四川三個(gè)縣開(kāi)了三家店，他每年要來(lái)北京至少4次，但在去年10月這次訂貨會(huì )之前，從沒(méi)見(jiàn)過(guò)李寧。別說(shuō)李寧，連前CEO張志勇都很少在訂貨會(huì )上露面。

　　掌聲仿佛波浪一般，將李寧掀到了空中。這位三枚奧運會(huì )金牌得主、中國體育史上最偉大的運動(dòng)員之一，用一個(gè)后空翻讓全場(chǎng)的氣氛達到了沸點(diǎn)，就像1984年他在鞍馬上飛舞盤(pán)旋，讓全中國沸騰一樣。他接過(guò)話(huà)筒，壓下更加熱烈的掌聲，微笑著(zhù)告訴臺下仰望著(zhù)他的兩千人：他仍有信心，將“李寧”做成值得中國人驕傲的品牌——盡管困難重重。

　　高興歸高興，作為一個(gè)三線(xiàn)城市經(jīng)銷(xiāo)商，潘毅感覺(jué)李寧公司的支持力度遠遠不夠，答應好的營(yíng)銷(xiāo)支持款項有時(shí)會(huì )拖欠。他面臨的競爭也發(fā)生了新變化。以前競爭發(fā)生在代理商和代理商之間，李寧對鴻星爾克或者貴人鳥(niǎo)這樣的二線(xiàn)品牌優(yōu)勢明顯，但自從運動(dòng)品牌整體陷入庫存危機后，不少二線(xiàn)品牌從代理改為直營(yíng)，這些直營(yíng)店成本和進(jìn)貨折扣都比較低，賣(mài)八折或者是六七折照樣盈利，而且反應速度也比李寧更快，李寧不管在價(jià)格還是品類(lèi)方面都沒(méi)有了優(yōu)勢�！袄顚幏磻�很慢，”潘毅說(shuō)，“像安踏等品牌開(kāi)始直營(yíng)的時(shí)候，李寧公司還是代理模式，他們觀(guān)念轉變比人家要慢很多�！�

　　潘毅所指的，其實(shí)是一個(gè)涉及運動(dòng)品牌經(jīng)營(yíng)模式的大問(wèn)題。

　　除了瘋狂開(kāi)店，本土運動(dòng)品牌過(guò)去報表數字飛速增長(cháng)的另一個(gè)秘訣，是銷(xiāo)售的大批發(fā)模式。大批發(fā)模式是目前國內服裝企業(yè)在銷(xiāo)售渠道中普遍采用的“品牌商—批發(fā)商(代理商)—零售商”的分銷(xiāo)模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，就算銷(xiāo)售完畢，經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)出與否，都不會(huì )影響品牌商的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

　　中國動(dòng)向董事長(cháng)陳義紅2011年曾表示，整個(gè)行業(yè)面臨的困難和“品牌+大批發(fā)”模式密不可分。大批發(fā)模式下，品牌商不控制零售渠道，不會(huì )去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動(dòng)向等公司對市場(chǎng)變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來(lái)了。

　　“庫存多了，品牌商就向經(jīng)銷(xiāo)商壓貨，即使市場(chǎng)環(huán)境出了問(wèn)題，還在看數據、下指標，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過(guò)各種手段把貨推向市場(chǎng)。渠道商要到你給不動(dòng)為止，最后導致渠道商的庫存過(guò)多，而這些貨都是你的，他沒(méi)法給你錢(qián)了�！标惲x紅說(shuō)。

　　張慶指出，隨著(zhù)短缺經(jīng)濟的結束，原來(lái)以批發(fā)為主的零售模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，過(guò)度擴張所引起的渠道問(wèn)題顯露無(wú)遺。

　　誰(shuí)能幫助李寧破局?潘毅肯定沒(méi)有想到，張志勇去職后，李寧會(huì )找來(lái)一個(gè)會(huì )說(shuō)中文的韓裔美國人，來(lái)啟動(dòng)一場(chǎng)變革。

　　“我是一個(gè)傳道者�！�45歲的金珍君這樣向《中國企業(yè)家》記者自我介紹。對于自己的使命，他聲稱(chēng)要讓李寧公司成為中國第一家由批發(fā)主導轉型為“零售型導向”的體育用品公司。他在南京大學(xué)學(xué)過(guò)中文，哈佛畢業(yè)論文寫(xiě)的是鄧小平，中文說(shuō)得倍兒利索。本刊記者說(shuō)他是個(gè)“穿越者”，沒(méi)有看過(guò)于正劇的金珍君一愣，后來(lái)才理解指的就是“回到過(guò)去的人”，他哈哈大笑，“對，對，我也許算是個(gè)穿越者!”

　　金珍君必須面對李寧的“過(guò)去”，這包括高庫存，還有品牌換標失敗后導致的戰略模糊。

　　金珍君有贏(yíng)得李寧青睞的本錢(qián)，他曾經(jīng)先后幫助韓國戴爾和廣匯汽車(chē)實(shí)現業(yè)績(jì)幾何級數的增長(cháng)，還幫助達芙妮鞋業(yè)走出困境，這些經(jīng)歷可以讓同屬于消費品行業(yè)的李寧眼前一亮。據說(shuō)李寧只和金珍君在茶館里聊了一次，就對其心悅誠服。2012年1月，TPG購入李寧13%的股份，金珍君率領(lǐng)團隊進(jìn)入公司，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的觀(guān)察后，7月，他成為李寧董事局副主席、執行董事，正式走上前臺，操刀改造李寧。

　　迫在眉睫的顯然是減少庫存。在金珍君主導下，李寧公司關(guān)掉了很多盈利狀況不佳的門(mén)店，同時(shí)出臺了渠道復興計劃，回購存貨，并對那些能夠盈利的經(jīng)銷(xiāo)商給予資金支持，到今年3月，按照計劃已經(jīng)花出去和已有安排的資金已經(jīng)接近9個(gè)億�！斑@是最重要的事情，否則人家不賣(mài)你李寧了�！豹毩⒂^(guān)察家馬崗認為，之前李寧公司有可能出現經(jīng)銷(xiāo)商要求終止合作關(guān)系，而渠道復興計劃消解了這種用腳投票的風(fēng)險。

　　另一個(gè)關(guān)鍵的調整是供應商，“李寧的供應商管理是國內幾大運動(dòng)品牌中做得最爛的”，馬崗指出，因為堅持輕資產(chǎn)運營(yíng)，李寧對供應商控制較弱，產(chǎn)品成本高于同類(lèi)企業(yè)，“同樣是一雙售198塊的商品，安踏成本可能是78塊，李寧可能就是98塊�！痹诮鹫渚�入主后，成本得到了一定程度的下降，性?xún)r(jià)比也得到了提升。

　　穩定了上下游之后，金珍君開(kāi)始著(zhù)手建構零售管理體系，“零售導向的意思是，你要先鎖定你的客戶(hù)群體，之后圍繞目標客戶(hù)的需求來(lái)生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品，按照他們的購物習慣來(lái)管理門(mén)店運營(yíng)�！闭f(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，但要做到這一點(diǎn)，李寧需要精準捕捉客戶(hù)的需求，并確保在每一家門(mén)店進(jìn)行最合適的組貨，做到快速反應和快速補貨。

　　在金珍君主政之前，李寧一款產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)周期是15個(gè)月，現在，一些產(chǎn)品從識別需求到擺上貨架只需三四周。目前李寧選取了500家門(mén)店作為試點(diǎn)，在這些門(mén)店推出測試產(chǎn)品，收集測試結果，然后根據結果決定快速補貨還是停止生產(chǎn)。這樣的機制不僅有利于終端，也解放了設計師，使他們能夠根據市場(chǎng)的實(shí)際需求來(lái)設計產(chǎn)品，而不是費盡心思揣測一年多后什么樣的款式會(huì )流行�！癓V、愛(ài)馬仕也許可以不用看市場(chǎng)趨勢和反應，他們有品牌優(yōu)勢，市場(chǎng)跟在他們屁股后頭，”金珍君說(shuō)，“但我們就需要多注意市場(chǎng)需求和消費者的反應�！�

　　潘毅在四川達州的門(mén)店是李寧的500家試點(diǎn)之一，銷(xiāo)售一段時(shí)間新貨后，李寧公司會(huì )對門(mén)店進(jìn)行系統調查，他還會(huì )隨機接到李寧公司的電話(huà)，詢(xún)問(wèn)新貨上市的效果如何，需要不需要再追加新單等。他現在已經(jīng)嘗到了快速反應的甜頭：店里賣(mài)的最好的，就是李寧根據市場(chǎng)快速反應推出的超輕跑鞋10代和299元的籃球鞋。但李寧的供應鏈遠非完美，潘毅告訴記者，原本說(shuō)好5月初快速補貨的某系列產(chǎn)品，直到5月20日還沒(méi)送到。

　　如果潘毅有機會(huì )與金珍君和李寧交流，或許他會(huì )同意，其實(shí)李寧公司觀(guān)念正在改變，但要讓這臺龐大機器更靈活地轉向，還需要做許多非常細節的基礎工作。

　　“可能之前李寧的問(wèn)題暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正著(zhù)力在解決的�！瘪R崗說(shuō)，“許多變革的成功，都是從擰緊一個(gè)螺絲釘開(kāi)始的。要想在高速行駛過(guò)程中不讓機器解體，那先要把螺絲釘擰好�！苯鹫渚�正在扮演擰螺絲的角色。

　　不過(guò)，也許慢慢金珍君會(huì )明白，他在李寧公司最大的對手，不是那些沉重的歷史包袱，而是時(shí)間。

　　過(guò)去，到李寧公司的空降兵大都未能善終。有些人甚至任職未滿(mǎn)三年，便黯然離去。

　　李寧公司歷史上有一個(gè)奇怪的輪回：每當李寧決定變革時(shí)，推動(dòng)者或者操刀手都是職業(yè)經(jīng)理人，但是變革一旦失敗，故事結局都是這些職業(yè)經(jīng)理人用自己的一段職業(yè)生涯做學(xué)費，離開(kāi)公司了事。

　　早在2001年起，李寧就開(kāi)始聘請職業(yè)經(jīng)理人來(lái)解決人力資源問(wèn)題。2001年，來(lái)自班尼路的王鸝和來(lái)自可口可樂(lè )的徐偉軍出任營(yíng)銷(xiāo)總監及市場(chǎng)部經(jīng)理，2004年，從寶潔空降至李寧公司做副總經(jīng)理的伍賢勇一度成為張志勇的競爭對手。2005年底，樂(lè )淑鈺空降李寧，擔任首席品牌官，負責李寧的時(shí)尚轉型;2007年，奧美出身的方世偉、徐茂勛加盟李寧。

　　這些職業(yè)經(jīng)理人的加盟，對李寧的發(fā)展起到了重要作用，正是在職業(yè)經(jīng)理人的推動(dòng)之下，李寧才跨過(guò)了10億、20億、50億的門(mén)檻。張慶從1994年就進(jìn)入李寧公司，職業(yè)經(jīng)理人的到來(lái)打壓了他在李寧的上升空間，他起初不服氣，但后來(lái)不得不服，“怎么走市場(chǎng)，怎么定計劃，怎么搞系統，科班打法非常系統�！�

　　不過(guò)，空降李寧的職業(yè)經(jīng)理人大都沒(méi)能在公司呆太久。2006年，樂(lè )淑鈺在李寧任職還不滿(mǎn)一年，便黯然辭職，李寧公司偏離體育靠攏時(shí)尚的轉型被堅決糾偏。2010年換標啟動(dòng)時(shí)，負責具體制定和實(shí)施品牌重塑計劃的是以CMO方世偉為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊。他們大都來(lái)自跨國公司，供職李寧的時(shí)間不超過(guò)三年。但在2011年，方世偉等新一批職業(yè)經(jīng)理人同樣匆匆結束了自己的李寧人生涯。

　　在老李寧人看來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人的大量空降，對于李寧公司來(lái)說(shuō)，也是一柄雙刃劍。許多像張慶這樣得不到上升空間的創(chuàng )業(yè)元老，最終只能黯然離去。他們不僅帶走了自己的青春和記憶，同時(shí)也帶走了創(chuàng )業(yè)時(shí)期的熱情。他們認為，2004年之后，無(wú)論從歷史、體量，更重要的還是精神上，很難說(shuō)李寧仍然是家創(chuàng )業(yè)公司了。

　　“我們老李寧人有一個(gè)微群，大概有20多個(gè)人，經(jīng)常聚會(huì )。大家一塊懷念曾經(jīng)的崢嶸歲月，當時(shí)為了省一夜的住宿費，坐夜車(chē)，為了公司利益跟人打架，很多這樣的事情，回憶起來(lái)當時(shí)有一個(gè)哥們就說(shuō)，為什么這一段那么令人難忘呢?”張慶回答，“因為你把青春都灑在這兒了�！�

　　前述李寧高管認為，大量職業(yè)經(jīng)理人的到來(lái)，在某種程度上改變了李寧的DNA，讓李寧公司失去了對傳統的尊重和維系，這才是致命的傷害�！盀榱俗约旱臉I(yè)績(jì)，當然要一力求變，”他說(shuō)，“但這樣就讓李寧丟掉了傳統。2010年換標的失敗，正是對李寧公司蔑視傳統的懲罰�！�

　　可變革基因存在于創(chuàng )始人李寧的血液中，“變革一定要成為一個(gè)公司的正常文化，李寧15年來(lái)一直都是這樣長(cháng)大的�！北焕顚幰皇痔岚蔚膹堉居抡f(shuō)，他應該未曾料到，自己有朝一日也會(huì )黯然離開(kāi)。

　　每當困難來(lái)臨時(shí)，李寧公司解決問(wèn)題的思路仍然一以貫之，還是選擇變革，變革計劃仍然由空降兵來(lái)操刀。

　　如今，金珍君每天都在與時(shí)間賽跑。剛剛和《中國企業(yè)家》記者換過(guò)名片，金珍君就拿起他的iPad，給記者看他那密密麻麻的日程表：從早上7點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，金珍君的時(shí)間安排得滿(mǎn)滿(mǎn)當當，連吃午飯的時(shí)間都沒(méi)有。這還不包括回郵件的時(shí)間，4月17日一天，金珍君見(jiàn)縫插針地回了150多封郵件，最后一封郵件是晚上3點(diǎn)鐘發(fā)出的，而第二天的生活又要從8點(diǎn)鐘的會(huì )議開(kāi)始。

　　金珍君就像只腳步飛快的倉鼠，李寧公司這支巨大的摩天輪開(kāi)始轉動(dòng)，但速度顯得有些緩慢。庫銷(xiāo)比到今年3月是7比1，金珍君預計到下半年會(huì )降低到6比1，“那就比較正常了�！苯鹫渚�在3月的年報溝通會(huì )上表示對此很有信心，但安踏現在的庫銷(xiāo)比就只有4比1。

　　金珍君與之前的職業(yè)經(jīng)理人不同，他有投資者TPG做背書(shū)，這一次，不知他能否打破李寧公司的“空降兵魔咒”。

　　如何擰螺絲是金珍君的事，李寧不會(huì )插手，他自己則主要負責握方向盤(pán)。

　　但當坐在副駕駛座上的人是投資者呢?這投資人反客為主，將創(chuàng )始人掃地出門(mén)的故事并不是沒(méi)發(fā)生過(guò)。

　　李寧就不怕重蹈雷士照明吳長(cháng)江的覆轍嗎?

　　接受采訪(fǎng)時(shí)，李寧不時(shí)強調他對于公司的掌控。盡管內部運營(yíng)更多的是金珍君在負責，但李寧說(shuō)，所有決策都是由公司董事會(huì )和高管團隊共同做出，而運營(yíng)團隊也是李寧公司的。

　　2011年以來(lái)大批李寧高管相繼離職后，李寧公司最重要的事情之一就是尋找合適的替代者。雖然金珍君是提名委員會(huì )主席，但李寧表示，“所有高管都經(jīng)由人力資源部挑選，之后通過(guò)提名委員會(huì )和咨詢(xún)委員會(huì )，每一個(gè)人我和金總都要面試和一起確認�！�

　　從TPG的履歷來(lái)看，至少在中國，還沒(méi)有扮演過(guò)“門(mén)口的野蠻人”。

　　2009年當TPG向達芙妮董事長(cháng)陳英杰提出以可轉債結合權證方式入股時(shí)，據《21世紀經(jīng)濟報道》披露，“陳英杰一下子警覺(jué)起來(lái)：他不知道這是什么，也不知道這是否會(huì )有害于他的控制權�！边@一幕在2005年聯(lián)想與TPG談判時(shí)也出現過(guò)。

　　事實(shí)上證明，TPG和這兩家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，隨即套現離去。一位PE研究者表示，李寧計劃引進(jìn)戰略投資者時(shí)之所以很快就確定TPG，除了資源和團隊，來(lái)去瀟灑的口碑恐怕也是原因之一。李寧公司在形容和TPG的關(guān)系時(shí)，用到了“同舟共濟”這個(gè)詞。

　　李寧不喜歡“出山”這個(gè)詞，“那是你們媒體說(shuō)的，我一直在山外面，沒(méi)有進(jìn)到山里面�！�

　　確實(shí)，重新出山前，李寧很少到運營(yíng)中心上班，可李寧公司的員工每天都能碰到“他”。在辦公區域前的空地上，豎立著(zhù)一尊李寧的塑像，姿態(tài)是在鞍馬上單手支撐，雙腿在空中呈90度飛舞，這個(gè)動(dòng)作正式名稱(chēng)叫“正交叉轉體90度經(jīng)單環(huán)起倒立落下成騎撐”，但人們更熟悉它的另一個(gè)名字：“李寧交叉”。

　　哪怕上衛生間時(shí)，員工也會(huì )與老板劈面相逢：男衛生間門(mén)上的標志不是大胡子頭像或者煙斗，還是那個(gè)翻飛于鞍馬上的體操運動(dòng)員。

　　不管山里山外，不可否認，李寧現在和他所創(chuàng )立的這家公司之間的聯(lián)系，的確比過(guò)去十年間緊密多了。2004年公司上市后，李寧的生活重心逐漸移到了香港，在那里，他近乎退隱，公司日常管理交給了張志勇等職業(yè)經(jīng)理人，自己致力于慈善活動(dòng)和打高爾夫球。

　　但那段悠閑日子顯然已經(jīng)結束了，出山至今，他回到北京運營(yíng)中心的次數顯著(zhù)增多，幾乎成了一個(gè)上班族。不需要出差的時(shí)候，他會(huì )每天早上9點(diǎn)鐘來(lái)到運營(yíng)中心，把車(chē)停到地庫里，坐電梯到1號樓3層，走進(jìn)辦公室，開(kāi)始處理事務(wù)。

　　他留在辦公室里的時(shí)間“呈幾何級數增加”，“因為以前我很多公務(wù)處理起來(lái)比較彈性，但現在需要參與到公司的嚴格流程中。雖然重掌公司將近一年，但我仍然在調整�！崩顚幪寡�。

　　過(guò)去的日子似乎又漸漸回來(lái)了。去年10月份那次訂貨會(huì )，是他十多年來(lái)第一次參加，上一次還得追溯到公司上市之前。那記后空翻其實(shí)是李寧公司很久之前的一個(gè)傳統。張慶告訴《中國企業(yè)家》記者，李寧公司上市之前，每年的秋季訂貨會(huì )上，當大家酒酣耳熱之際，作為主持人的他總會(huì )攛掇與會(huì )者起哄，要求李寧“來(lái)一個(gè)”，李寧多數情況下會(huì )慨然起身，雙手撐地，為大家表演幾下體操動(dòng)作助興。

　　這項傳統消失了十幾年，現在又重新回到了李寧公司。

　　不過(guò)，同樣的動(dòng)作顯然并不像看起來(lái)那樣輕松。在接受《中國企業(yè)家》的專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，面對“以后還會(huì )不會(huì )在開(kāi)會(huì )時(shí)表演”的問(wèn)題，鬢邊霜濃的李寧嘴角露出一絲自嘲的苦笑：“我倒是想……”

　　有一項職責，李寧絕不會(huì )再假手他人，那就是公司發(fā)展戰略。相當長(cháng)一段時(shí)間里，李寧并不插手干預公司事務(wù)，一位不愿透露姓名的前高管這樣評價(jià)李寧：“他是李寧公司創(chuàng )始人、精神領(lǐng)袖，但不參與日常管理，他不是商人，他始終都是個(gè)運動(dòng)員�！�

　　這種評價(jià)稍顯刻薄，但在張志勇主政期間，李寧確實(shí)很少對管理層說(shuō)“不”，即使對管理層提出的方案懷有疑慮、并不認同，他也往往會(huì )選擇妥協(xié)。最著(zhù)名的例子是2008年李寧公司決定換標時(shí)，與會(huì )者希望他在眾多方案中挑選一個(gè)，李寧的回答是：“我能不能不選?”

　　雖然心存猶豫，但2010年6月30日，李寧公司高調宣布品牌重塑戰略，發(fā)布全新的標識和口號，并對品牌DNA、目標人群、產(chǎn)品定位等做了相應調整，提出打造“90后李寧”。李寧至今仍然聲稱(chēng)新LOGO和口號“挺好”，但外界大都認為，正是這次計劃讓李寧在泥潭中比同行陷得更深。李寧流失了大量的30歲以上的客戶(hù)——根據調查，李寧有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　對于過(guò)去李寧在管理中的角色定位，曾經(jīng)當過(guò)李寧老師的北大光華管理學(xué)院EMBA中心王亞菲教授解讀說(shuō)：“李寧個(gè)性比較樸實(shí)，其實(shí)某種意義上并不適合經(jīng)商，你能想象他去追債的樣子嗎?但他能夠把有才能的人聚集在他身邊，為他所用�！�

　　接受采訪(fǎng)的李寧前員工中，盡管有的人對李寧的能力頗有微詞，但對李寧的人品卻并無(wú)意見(jiàn)。

　　在張慶印象中，李寧寬厚溫和，很會(huì )為員工著(zhù)想。有一次在河南做完活動(dòng)后，大家商量去哪里吃晚飯，李寧指著(zhù)張慶說(shuō)，“咱們吃清真燴面吧，照顧一下小張，他是回民�！�

　　李寧與高管一向是“共天下”，除非對方能力不再勝任。即使釋兵權，也不會(huì )讓對方難堪。陳義紅是一起創(chuàng )業(yè)的兄弟，能力出眾，但遲遲無(wú)法帶領(lǐng)李寧突破10億元年收入門(mén)檻，李寧為了公司發(fā)展，權衡之下用張志勇取代了陳義紅。但方式并非掃地出門(mén)，而是將陳義紅調到中國動(dòng)向，后來(lái)又將動(dòng)向股權賣(mài)給后者，也算是成就了陳義紅自己的一番事業(yè)。直到現在，在接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)，李寧還在念叨：“陳義紅不錯……”

　　至于張志勇，至今他還留在李寧董事會(huì )之中，擔任公司顧問(wèn)，“我前幾天還約志勇一起談工作的事情呢，志勇任職期間建立起了現代企業(yè)運營(yíng)機制，并為李寧目前的變革和未來(lái)的發(fā)展打造了良好的基礎�！崩顚幷f(shuō)。當然，你也可將這種表述視為一種禮貌，不久前，張志勇出售李寧股票套現一千多萬(wàn)元，李寧沉默了一下說(shuō)，那是他出于個(gè)人財務(wù)上的需要，并不表示張志勇就會(huì )離開(kāi)公司。

　　位于北京通州光機電基地的李寧運營(yíng)中心，也許是中國公司中最具運動(dòng)氣息的辦公區域。所有會(huì )議室統一以舉辦過(guò)奧運會(huì )的城市來(lái)命名，有的叫“倫敦”，有的叫“赫爾辛基”，位于1號樓三樓西側那間會(huì )議室面積最大，高管通常在那里開(kāi)會(huì )，它被命名為“奧林匹亞”——古希臘舉辦奧運會(huì )所在地。走在五棟相互連通的辦公樓中，初來(lái)者有時(shí)會(huì )情不自禁產(chǎn)生揮舞臂膀邁動(dòng)腳步的沖動(dòng)，因為地毯上畫(huà)了幾道線(xiàn)，與正規跑道的唯一區別就是缺少一記發(fā)令槍。

　　這種與生俱來(lái)的運動(dòng)氣質(zhì)，過(guò)去五六年間并未轉化為市場(chǎng)資源。受阿迪達斯“三葉草”等運動(dòng)休閑品牌成功的啟示，中國體育用品公司也曾經(jīng)熱衷于在休閑服裝市場(chǎng)分一杯羹。