11月1日，凡客的一位第三方供應商還沒(méi)有拿到8月份的貨款。半個(gè)月前，凡客的郵件告訴他，這筆錢(qián)將在10月底前結清，那個(gè)時(shí)候正是凡客危機最嚴重、最被外界關(guān)注的時(shí)刻。
  
      很難說(shuō)，凡客究竟是因為什么原因走到了今天這個(gè)地步。

      一位凡客的前員工透露，裁員并非陳年說(shuō)的20%，而是50%左右。這50%包括了直接被裁、部門(mén)合并以及由于公司搬家而導致的“主動(dòng)離職”員工。當然，“上班太遠、新辦公地點(diǎn)太破”以及“班車(chē)開(kāi)始收費”、“吃飯的地方都沒(méi)有”等也是員工離職的理由。

      業(yè)界爆出來(lái)的數據令人吃驚：包括如風(fēng)達（凡客全資自建的配送公司）在內的最高峰時(shí)的1.1萬(wàn)人到目前的3000人，凡客員工減少了8000人。凡客副總裁許曉輝無(wú)法給出更加確定的數字。

      現在那位供應商的感覺(jué)是，很多工作沒(méi)有人交接�！胺部�？上市肯定沒(méi)戲！”提起凡客誠品，i美股某分析師已經(jīng)掩飾不住自己對這家公司的惋惜。而另一位凡客前員工已經(jīng)不再關(guān)心公司的未來(lái)，他只是抱怨：“2012年年底的13薪都沒(méi)發(fā)，現在就連班車(chē)也如大家預測的那樣——開(kāi)始收費，看來(lái)公司真的沒(méi)錢(qián)了”。

      作為中國互聯(lián)網(wǎng)自有品牌電子商務(wù)公司的代表，人們對凡客誠品的期望至今高于其他公司，這個(gè)以往有范兒、有個(gè)性、創(chuàng )造了“凡客體”的公司，卻在創(chuàng )始人一次次“反思”中逐步褪去光環(huán)。

      凡客究竟發(fā)生了什么？為什么在2012年底成功去庫存、且供應鏈理順的凡客，居然走到了流量嚴重下降、拖欠供應商貨款、人員大幅驟減的地步？

      就在外界對凡客的現狀從質(zhì)疑到看死的時(shí)候，許曉輝向經(jīng)濟觀(guān)察報透露了一個(gè)出人意料的消息：凡客已經(jīng)拿到了又一輪1億美元的融資。

拍腦袋

      沒(méi)有人知道凡客究竟什么時(shí)候開(kāi)始步入危機，或許是從今年4月份與李寧的合作讓陳年有了“做第三方賺快錢(qián)”的想法開(kāi)始。

      當時(shí)李寧的產(chǎn)品在凡客上賣(mài)得非常好，凡客對外宣布要“開(kāi)放”，做凡客之外的品牌。也許，這就是后來(lái)被業(yè)界稱(chēng)為“下水道”的起源，很多公司的庫存到了凡客都能被一搶而空。

      5月，某凡客員工開(kāi)始感到公司“非�；艔垺�，那個(gè)時(shí)候凡客在做一場(chǎng)突如其來(lái)的“招商會(huì )”，凡客第三事業(yè)部和第七事業(yè)部也參與進(jìn)來(lái)，當時(shí)在上海招了500多個(gè)品牌，但第三、第七事業(yè)部和V+部門(mén)形成了內部競爭，開(kāi)始內部爭奪客戶(hù)。

      大量第三方品牌入駐凡客后，凡客開(kāi)始改版。

      凡客提取這些入駐的第三方品牌銷(xiāo)售額的5%作為凡客自己的傭金，由于扣點(diǎn)不高，越來(lái)越多的品牌都想進(jìn)駐凡客，凡客對這些品牌給予了大力的支持，要流量給流量，但這又對凡客自己的品牌產(chǎn)生了沖擊。由于2012年年底的清庫存還算“成功”，這個(gè)時(shí)候，凡客的倉庫中已經(jīng)沒(méi)有多少自己的產(chǎn)品了。

      “那個(gè)時(shí)候大家都說(shuō)老板的意思是，我們不用花那么大的力氣自己去生產(chǎn)了，就賣(mài)第三方的產(chǎn)品，反正總有貨可以賣(mài)�！边@位凡客員工透露，然后凡客就開(kāi)始走買(mǎi)款模式。

      這個(gè)時(shí)候一個(gè)小道消息開(kāi)始流傳：各個(gè)事業(yè)部的老大開(kāi)始離職，例如運營(yíng)部門(mén)的老大賈加，大約是2013年的八九月份離職。

      而V+部門(mén)的副總裁崔小琪也在此前后離職：由于第三和第七事業(yè)部一起都在賣(mài)第三方的產(chǎn)品，V+部門(mén)實(shí)質(zhì)上已經(jīng)等同于解散。也有凡客員工回憶，在搬到亦莊前，V+部門(mén)已經(jīng)被實(shí)質(zhì)上“裁撤”。而陳年的說(shuō)法是，V+和第三、第七事業(yè)部合并了。

      一位凡客的供應商則指出，崔小琪就是在V+與其他部門(mén)合并的時(shí)候離開(kāi)的。

      此后，凡客內部掀起了一次“品牌保衛戰”，又改版。再之后，凡客又開(kāi)始做“閃購”APP，這個(gè)“閃購神器”只賣(mài)第三方的產(chǎn)品，沒(méi)有凡客的自有品牌產(chǎn)品。

      “結果沒(méi)做兩個(gè)月，閃購模式又不做了，開(kāi)始回歸自有品牌�！痹搯T工回憶，“那個(gè)時(shí)候凡客將第三方要支付的傭金從5%提高到了20%，結果就是很多品牌自己離開(kāi)，只帶一些有錢(qián)的品牌玩�！�

      不過(guò)，這個(gè)數字經(jīng)許曉輝確認是“10%”，唯品會(huì )這個(gè)數字大概是25%。

      緊接著(zhù)凡客就開(kāi)始裁員、搬家，尤其是V+部門(mén)裁得特別多。而員工的感覺(jué)是，搬家這件事很早就放出消息，就是公司想借著(zhù)搬家裁員。結果很多員工走的時(shí)候，兩三個(gè)月前的公務(wù)支出都沒(méi)有報銷(xiāo)完。

      一位2012年離職的凡客員工稱(chēng)，凡客在2011年7月份有過(guò)第一次大裁員，2012年7月-10月有一次暗地的裁員，那年的6月后，凡客的大規模戶(hù)外投放基本都停止了。

      到了2013年的同期，凡客又再裁員，并且將總部從北京市內搬到了郊區。

錯失的“好日子”

      事實(shí)上，2012年的凡客已經(jīng)走上了“正確”的方向。

      2012年8月份，陳年曾反思過(guò)：“2011年7月之前，凡客一直在進(jìn)行品類(lèi)擴張。凡客的員工心里充滿(mǎn)了膨脹和自滿(mǎn)，以為凡客什么都能做，倉庫塞得滿(mǎn)滿(mǎn)的。凡客內部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責權利的統一，事情做得好不知道獎勵誰(shuí)，誰(shuí)都覺(jué)得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當時(shí)生產(chǎn)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的沖突和矛盾已經(jīng)不可調和，經(jīng)�；ハ嘀肛��！�

      于是，后來(lái)陳年做了供應鏈的重新梳理，從兩個(gè)事業(yè)部到5個(gè)事業(yè)部，再到6個(gè)事業(yè)部、7條產(chǎn)品線(xiàn)，從簡(jiǎn)單地追求銷(xiāo)售額到3個(gè)更具理性的硬指標毛利率、售罄率和庫存周轉率，從數百家供應商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營(yíng)到公司的平均毛利達到40%多。

      那時(shí)，陳年給凡客動(dòng)了一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)，從各管一段的條塊模式管理向事業(yè)部制過(guò)渡。他下達的任務(wù)是：回歸產(chǎn)品。各事業(yè)部負責人的KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）考核也發(fā)生了根本性的改變。因為2012年陳年要凡客必須盈利。
 
      如果按照這樣的產(chǎn)品路線(xiàn)走下去，也許凡客真的早已實(shí)現盈利，而不會(huì )成為今天的模樣。

      一位和凡客有生意來(lái)往的人對本報透露，凡客后來(lái)是把一個(gè)做品牌產(chǎn)品的公司做成了“渠道公司”——替別的品牌銷(xiāo)貨。他曾經(jīng)賣(mài)流量給凡客，在他自己看來(lái)那些流量的價(jià)格都很貴，而陳年放任了這樣的情況。

      現在，凡客已經(jīng)經(jīng)歷了7次融資。一直被傳資金鏈斷裂的凡客是否能夠得到再一次融資？互聯(lián)網(wǎng)分析師洪波認為，如果融資，凡客可能會(huì )“賤”賣(mài)。

      當然，沒(méi)有人知道真實(shí)的凡客全貌，也許凡客并沒(méi)有眾人口中的那么糟糕，因為陳年在10月中旬接受媒體采訪(fǎng)時(shí)很有信心地認為，凡客的未來(lái)將做到?jīng)]有庫存且必須贏(yíng)利�！拔覀児烙�11月就可以做到當月贏(yíng)利�！标惸攴Q(chēng)，“我們現在新一輪融資的確在談，而且很快會(huì )到位�！�

      沒(méi)想到，陳年的話(huà)在半個(gè)月后被許曉輝證實(shí)。

醞釀中的翻身仗

      凡客副總裁許曉輝告訴經(jīng)濟觀(guān)察報，目前凡客最主要的措施就是針對產(chǎn)品進(jìn)行調整。

      主要就是針對品類(lèi)過(guò)多產(chǎn)生的質(zhì)量不穩定采取縮減SKU（庫存量單位）的策略：當然，凡客的48個(gè)頻道仍然不變，但是“核心品類(lèi)”鎖定在10多個(gè)重點(diǎn)上，例如POLO衫、襯衫和帆布鞋等幾個(gè)凡客最拿手的品類(lèi)，帆布鞋明年就只做高幫和低幫的基本款�！耙郧捌奉�(lèi)太多，我們內部看，確實(shí)在某些品類(lèi)上會(huì )出現質(zhì)量問(wèn)題，因此現在做出相應的調整�！痹S曉輝稱(chēng)。

      與產(chǎn)品相對應的是組織架構變化：凡客在產(chǎn)品端之外，還整合營(yíng)銷(xiāo)策劃和銷(xiāo)售規劃。此外，成立研究組和生產(chǎn)組，組織各服裝產(chǎn)品線(xiàn)的開(kāi)發(fā)、打樣及大貨生產(chǎn)工作等。

      目前凡客的設計開(kāi)發(fā)組將負責各產(chǎn)品線(xiàn)的規劃、整合統一的設計風(fēng)格，協(xié)調相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，并對產(chǎn)品的面料、顏色、版型、洗水等各細節進(jìn)行確認。例如白襯衫只能有一個(gè)統一顏色，全公司只能有一個(gè)白，由凡客自己統一設計。

      而自從許曉輝接手市場(chǎng)后，已經(jīng)開(kāi)始大幅縮減流量購買(mǎi)中效果差的部分，提升那些ROI（購買(mǎi)轉化率）高的渠道，如導航網(wǎng)站、搜索網(wǎng)站等。據悉，以后凡客將更多地偏向產(chǎn)品傳播，而不是之前的純品牌傳播。

      事實(shí)上，針對第三方品牌的渠道和扶持政策并沒(méi)有完全消失，按照許曉輝的說(shuō)法，那些與凡客形成互補關(guān)系的、優(yōu)質(zhì)商家還是受凡客歡迎的——例如韓都衣舍。

      而凡客目前的工作重點(diǎn)就是準備在明年春夏打一場(chǎng)翻身仗。

      凡客確實(shí)在做“小米化改造”，“專(zhuān)注，極致，口碑，快”是具體要求，當然還要考慮如何結合服裝不同于3C產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)做文章。這對目前凡客對新媒體運營(yíng)提出了比較高的要求。

      “我們去年清庫存的情況很好，庫存有限，毛利比較高，所以公司在秋冬改變的機會(huì )不大�！痹S曉輝稱(chēng)，但是從明年的春夏季開(kāi)始，是凡客脫胎換骨的機會(huì )，現在他80%的精力都投入到了明年春夏季的準備工作中。

      “我們現在要追求盈利，而不是追求規模！”許曉輝不愿過(guò)多談及那筆億級美元融資，他只是表示，“凡客的機會(huì )還有很多，做企業(yè)非常難，誰(shuí)不想讓一家公司做百年？你們沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)，企業(yè)家在特殊的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)做出的每個(gè)決定都可能是對的�！�