當老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴逐漸老去，當紅還沒(méi)有幾年的新量販三巨頭美特斯·邦威、以純和森馬也開(kāi)始面臨成長(cháng)中的煩惱。

　　2012年初，美特斯·邦威爆出庫存危機，庫存高達25億元，其中絕大多數都是過(guò)季商品。以純、森馬雖然不是上市公司，看不到年報，但據業(yè)內人士分析，他們的庫存也不少，而且大部分都寄存在渠道中。

　　2012年新量販三巨頭的經(jīng)銷(xiāo)商壓力也很大，如果不出意外的話(huà)，2012年將成為他們的傾銷(xiāo)庫存年。

　　簡(jiǎn)單模仿引來(lái)成長(cháng)煩惱

　　2011年，服裝全行業(yè)都遭遇成長(cháng)的煩惱，不得不面對高企的庫存。這次服裝行業(yè)的庫存危機，將中國服裝(000902,股吧)企業(yè)的品牌危機、供應鏈管理和渠道政策上的諸多問(wèn)題都集中暴露出來(lái)。

　　在中國市場(chǎng)上，成功的量販服裝品牌要同時(shí)具備品牌、渠道和產(chǎn)品這三駕馬車(chē)并駕齊驅?zhuān)�少一樣都�?huì )影響其未來(lái)的發(fā)展。老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴當年也曾經(jīng)在渠道上輝煌過(guò)。10年前，從一線(xiàn)到三四線(xiàn)城市的核心商圈，幾乎遍布著(zhù)真維斯、班尼路的專(zhuān)賣(mài)店，但由于他們不夠重視品牌的持續經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)品變革速度上也不如新三巨頭，這幾年逐漸在國內市場(chǎng)上風(fēng)光不再。

　　“在品牌運營(yíng)上，本土的量販品牌普遍在品牌刷新和持續的經(jīng)營(yíng)上投入不夠，往往是成長(cháng)期投入一波高密度廣告后，就很少再持續地進(jìn)行品牌塑造了，更多的依靠終端店來(lái)支撐其品牌形象�！卑步苤菗P機構創(chuàng )始人安杰表示。

　　雖然量販品牌的渠道和終端遍布全國，幾乎可以做到無(wú)處不在，但在安杰看來(lái)，店鋪就是廣告和品牌的這種想法是錯誤的，品牌不能僅靠終端店面支撐，品牌有自己的基因，比如色彩、圖案、調性、主張、形象，這些都需要通過(guò)全方位的品牌塑造去支撐和傳播。

　　如今很多消費者對班尼路的品牌印象還停留在劉德華的代言上，而聯(lián)想到美特斯·邦威，也還是十年如一日的“不走尋常路”和周杰倫桀驁不羈的形象。因此，盡管以美邦、森馬為代表的新量販品牌，比老量販品牌在品牌投入和廣告傳播上更積極和張揚一些，但在品牌戰略上還缺乏更高的高度和長(cháng)期的規劃，因此這兩年也盡顯疲態(tài)。

　　一直想做中國的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是從內到外復制了ZARA的門(mén)店。但與國際快時(shí)尚品牌不同的是，中國的“快時(shí)尚”長(cháng)于生產(chǎn)和渠道開(kāi)拓，而在產(chǎn)品設計和品牌方面是軟肋，一心想成為中國的ZARA的ME&CITY，雖然價(jià)格比美邦高了很多，但卻不被消費者接受，連年虧損。

　　然而，當這些危機逐漸顯現的時(shí)候，國內企業(yè)一邊是繼續加大產(chǎn)品的生產(chǎn)，一邊卻是不斷地擴張渠道，繼續享受著(zhù)這個(gè)行業(yè)10年高速發(fā)展的成果。2011年，幾乎全行業(yè)都遭遇成長(cháng)的煩惱，不得不面對高企的庫存。這次服裝行業(yè)的庫存危機，將中國服裝企業(yè)的品牌危機、供應鏈管理和渠道政策上的諸多問(wèn)題都集中暴露出來(lái)。

　　多渠道應對庫存消化年

　　2012年，對國內的量販品牌而言，消化庫存是一個(gè)不小的挑戰，因此多開(kāi)渠道成為主流選擇。

　　和3年前相比，大量的渠道庫存讓美特斯·邦威經(jīng)銷(xiāo)商這兩年基本賺不到錢(qián)。

　　10年前“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特點(diǎn)就是采用特許加盟，大大降低了企業(yè)初期的渠道開(kāi)拓成本。

　　這幾年，美特斯·邦威逐漸加大直營(yíng)店的比重，不惜重金開(kāi)設直營(yíng)店，如今在一線(xiàn)城市已經(jīng)全部收回加盟權，實(shí)現直營(yíng)，從而加強了對渠道的控制權。

　　“美邦的渠道模式是分公司制為主，通過(guò)合并報表，庫存應該是顯山露水的，這需要美邦自己消化一陣子�！币晃徊辉敢馔嘎缎彰�的業(yè)內經(jīng)銷(xiāo)商表示。

　　而森馬則采用的是代理制，96%的門(mén)店都是加盟店，庫存的貨品更多的積壓在渠道中，主要是在代理商手里，而采取買(mǎi)斷制+訂貨制讓森馬的庫存壓力相對比較小。但是，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風(fēng)險主要集中在代理商層面，如果實(shí)在處理不掉，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤(pán)。

　　由于美特斯·邦威這幾年一直在加大直營(yíng)比例，因此在經(jīng)營(yíng)比較好的時(shí)候，分公司制這種模式還會(huì )顯示出優(yōu)勢，但遇到庫存危機，企業(yè)的風(fēng)險就比較高。

　　據關(guān)鍵之道體育咨詢(xún)機構CEO張慶介紹，目前，李寧的做法是從代理商回收庫存，然后放進(jìn)自己的折扣店進(jìn)行銷(xiāo)售。

　　據悉，美邦也在仿效李寧的做法，將庫存的衣服拿到自己的折扣店銷(xiāo)售，同時(shí)也在增加開(kāi)設折扣店的力度，2012年的目標是開(kāi)設300家折扣店，成為以后長(cháng)期消化庫存的主要渠道。

　　為了快速消化庫存，國內的量販品牌的做法就是采取新品打折，將新品和過(guò)季商品混合在一起做促銷(xiāo)，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節性弱的商品就比較容易被傾銷(xiāo)掉；此外，互聯(lián)網(wǎng)也成為很多企業(yè)傾銷(xiāo)過(guò)季商品的平臺，一些專(zhuān)門(mén)成立的電商如唯品會(huì )、俏物悄語(yǔ)就成了國內外品牌傾銷(xiāo)庫存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。

　　如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉，還有一些企業(yè)會(huì )把庫存整體打包賣(mài)給資金實(shí)力相對比較強的經(jīng)銷(xiāo)商和貿易商，采用區域調貨的方式銷(xiāo)售到一些邊遠的地區或者海外市場(chǎng)，畢竟便宜的貨品總是有人想吃；還有一部分則流到了尾貨市場(chǎng)，把庫存整體賣(mài)給尾貨采購公司，流入尾貨渠道。