按照自己的經(jīng)驗，李建太把尾貨分為下列幾種：

　　第一種是品牌產(chǎn)品尾貨。這種尾貨是產(chǎn)品質(zhì)量最好，當然價(jià)格也較高的尾貨產(chǎn)品�！氨热缫患�名牌運動(dòng)服裝，在商場(chǎng)里可能賣(mài)到上千元，但是在尾貨市場(chǎng)里只有200元。這些產(chǎn)品的原料和輔料都和真正的商場(chǎng)產(chǎn)品一模一樣，連標簽都一樣。這些產(chǎn)品多是做品牌代加工的工廠(chǎng)用多余原料生產(chǎn)出來(lái)的，產(chǎn)品的質(zhì)量很有保障，但是產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道很有限�！�

　　第二種是外貿尾貨。這些產(chǎn)品原本是為出口計劃生產(chǎn)的，但是由于產(chǎn)品存在問(wèn)題而轉為內銷(xiāo)。比如，原計劃出口的文化衫上，英文字母印錯了而無(wú)法出口，“這樣產(chǎn)品價(jià)格比較低，銷(xiāo)路也比較好�！�

　　第三種是殘次品�！斑@些產(chǎn)品多數只是有一些小問(wèn)題，進(jìn)行一下修復，即可上市�！�

　　據了解，幾乎每個(gè)品牌都有自己的庫存銷(xiāo)售下線(xiàn)，在將一些產(chǎn)品“剪標”后，這個(gè)下游批發(fā)商就會(huì )自己找上門(mén)來(lái)“看貨”，拿樣品。

　　據了解，賣(mài)尾貨的工廠(chǎng)，產(chǎn)品可能達到數百件、上千件，而通常只有在一次性購買(mǎi)全部產(chǎn)品的情況下，才有可能獲得低價(jià)。

　　辦法三：重構流程降低庫存

　　目前，能夠有效控制庫存成本的企業(yè)，只有優(yōu)衣庫、HM、ZARA等國際品牌。在解密這些快時(shí)尚品牌的供應鏈后，國內也開(kāi)始有企業(yè)在嘗試重建自己的供應鏈。

　　服裝品牌羅蒙的董事長(cháng)盛靜生便宣布將實(shí)現“零庫存加盟”，而羅蒙也正在為“零庫存”夢(mèng)想搭設框架。據了解，羅蒙的零庫存加盟基本原理在于，總部通過(guò)強大的物流、貨控體系，在各個(gè)區域之間調配貨物，降低經(jīng)銷(xiāo)商庫存，經(jīng)銷(xiāo)商庫存產(chǎn)品可以原價(jià)返回給羅蒙。

　　為此，羅蒙開(kāi)始了信息化建設，其中一套系統是通過(guò)ERP來(lái)控制，保障產(chǎn)品的出貨速度，并連接生產(chǎn)、終端、總部和1000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，便于得知庫存；而另一套系統是物聯(lián)網(wǎng)體系，即在每一件衣服上都裝有芯片，這樣每一個(gè)產(chǎn)品都可以隨時(shí)監控其所在地，便于調撥。

　　在機構設置和人員安排上，羅蒙更是投入巨資，比如在總部設立50個(gè)人員編制的貨控中心，不斷更新經(jīng)銷(xiāo)商庫存和產(chǎn)品需求的信息。在20個(gè)省級分公司內，還要組建分公司貨控中心，這樣保障貨品的全國調撥可控性。

　　羅蒙最終希望形成的體系是，每一個(gè)店面的庫存信息都一目了然，并以最經(jīng)濟高效的方式實(shí)現就近調撥。

　　同時(shí)，每一款服裝在出廠(chǎng)的時(shí)候，就已經(jīng)被設定好流轉曲線(xiàn)圖，這件衣服在不同的時(shí)間點(diǎn)，將出現在哪個(gè)地點(diǎn)都已經(jīng)被規劃好。

　　為了保證這種密集的調運，羅蒙貨控團隊的主管王永還調整了羅蒙物流的形式�！皬墓�廠(chǎng)運往奉化總部的產(chǎn)品，通過(guò)汽運的形式就可以解決，因為工廠(chǎng)距離總部非常近�！倍鴱目偛康礁鞯氐姆止�司，“我們與航空公司合作，實(shí)現空運�！�

　　最關(guān)鍵的環(huán)節是，從分公司到各地的經(jīng)銷(xiāo)商�！坝械牡貐^，我們有自己的配送車(chē)，但更多的是與當地的物流企業(yè)合作�！�

　　但是，由于環(huán)節眾多，為了實(shí)現15天從訂單到柜臺的計劃，羅蒙開(kāi)始更新自己的物流體系�！拔覀冋�在尋找新的、具有全國規模的物流伙伴，把更多的環(huán)節交給更有能力的企業(yè)�！� 王永表示。

　　經(jīng)過(guò)上述調配后，羅蒙最終的剩余產(chǎn)品，將通過(guò)折扣店、奧特萊斯等形式，進(jìn)行統一銷(xiāo)售。

　　記者觀(guān)察

　　快時(shí)尚已成紅海

　　這兩年，國內運動(dòng)品牌也開(kāi)始入侵快時(shí)尚市場(chǎng)，他們逐漸擺脫專(zhuān)業(yè)運動(dòng)的局限，開(kāi)發(fā)出更多的休閑、時(shí)尚風(fēng)格的產(chǎn)品，而且價(jià)格低廉。這些運動(dòng)品企業(yè)本身也是高速成長(cháng)，強勢擴張，在各個(gè)區域的商圈搶地盤(pán)，強勢開(kāi)店，與傳統的量販類(lèi)品牌展開(kāi)了激烈的競爭。

　　如今，在每個(gè)城市的核心商圈，無(wú)論是量販快時(shí)尚品牌，還是體育運動(dòng)休閑都基本擠占在一個(gè)商圈內相互競爭，和量販服裝領(lǐng)域差不多，國內的體育運動(dòng)休閑品牌也陷入了庫存高企的旋渦，從李寧、kappa、361到安踏、匹克、特步都遭遇了不同程度的庫存壓力。

　　中國服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了10年的高速成長(cháng)，已經(jīng)走到了一個(gè)拐點(diǎn)，品牌虛弱、設計能力不足，產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題已經(jīng)嚴重影響中國服裝品牌的發(fā)展。中國的快時(shí)尚服裝已經(jīng)成為一個(gè)大紅海，產(chǎn)品設計無(wú)差異化，缺乏個(gè)性，價(jià)格低廉，都是同樣的大店鋪，商圈選擇雷同，隨著(zhù)消費者消費能力的成長(cháng)，他們會(huì )毫不猶豫地擺脫這些低端產(chǎn)品的消費。

　　來(lái)自國際快時(shí)尚品牌的強勢入侵，也正在蠶食著(zhù)本土快時(shí)尚品牌的市場(chǎng)，2011年一年，以ZARA、優(yōu)衣庫、H&M為首的國際快時(shí)尚品牌在國內市場(chǎng)攻城略地，H&M新開(kāi)31家實(shí)體店，優(yōu)衣庫新開(kāi)43家，ZARA也新開(kāi)了29家店，店鋪總量達到了92家。而且這些國際快時(shí)尚品牌在2012年新店開(kāi)張計劃將更大，其中優(yōu)衣庫號稱(chēng)今年將新開(kāi)100家店。

　　通常而言，國際快時(shí)尚品牌的產(chǎn)品策略、品牌運營(yíng)的能力更強，渠道拓展上的資源優(yōu)勢也更突出，與一線(xiàn)商圈、焦點(diǎn)商圈和黃金商鋪的談判能力也更強，而且條件優(yōu)惠。例如，當年西單大悅城和崇文門(mén)國瑞城為了吸引H&M入駐，都開(kāi)出了很優(yōu)惠的條件，并提供最適合的場(chǎng)地。這些都是國內品牌不能比擬的。

　　中國本土服裝品牌目前已到了一個(gè)新的發(fā)展階段，需要上升到國家戰略，這一方面需要企業(yè)首先要建立企業(yè)家格局，企業(yè)家將決定品牌的出路；另外，未來(lái)的10年，一定是以品牌驅動(dòng)作為企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力，而不是渠道驅動(dòng)。