傳統企業(yè)為什么要進(jìn)入電商？

一般分為兩種：一種是老板太厲害了，他的戰略眼光好，很早就開(kāi)始布局；一種是被逼的，沒(méi)辦法，線(xiàn)下庫存太大了，就上了。

唐獅就是第二種，線(xiàn)下庫存壓力很大，倉庫壓貨一大堆，抱著(zhù)把淘寶當作下水道的想法。老板要求也不高，每天一兩萬(wàn)元十幾萬(wàn)元就不錯了。

不過(guò)，2010年8月26日，淘寶秋裝有一次大促，單天突破了100萬(wàn)元（那個(gè)時(shí)候淘寶單天最高銷(xiāo)量也就六七十萬(wàn)元），董事長(cháng)也傻掉了，買(mǎi)蛋糕、香檳給電商團隊慶祝，線(xiàn)下也做不到單天100萬(wàn)元，覺(jué)得真是個(gè)奇跡。

那時(shí)候就是規模導向，人員資金都大力投入。2010年的雙十一，超過(guò)了1千萬(wàn)元，2011年超過(guò)了2千萬(wàn) 元。

不過(guò)這幾天我們一直在算賬，覺(jué)得規�；�階段應該結束了，老板也覺(jué)得應該結束了。老板的想法很簡(jiǎn)單，當你的庫存處理得差不多了以后，他回過(guò)來(lái)要給你算錢(qián)算效益，虧得一塌糊涂，肯定不行，那就要尋找盈利模式，把你存在的價(jià)值找出來(lái)。 

 
不算不知道，一算嚇一跳

第二個(gè)階段，2012到2013年，我們在找盈利模式。經(jīng)過(guò)前兩年的發(fā)展，我給大家一個(gè)建議，盡量不要花太多的時(shí)間去沖規模，要不然后面去調整會(huì )非常困難，而且決心更難下，為什么呢？

第一個(gè)階段我們做大了，第二個(gè)階段我們要有做小的心理準備。要做盈利，規模就不一定還能保持這個(gè)量。我們簡(jiǎn)單算一下銷(xiāo)售、毛利率、費用率、產(chǎn)銷(xiāo)率，這些都是很基本的指標，我們前幾年特別注重銷(xiāo)售，后面的指標沒(méi)有仔細算，結果今年我們一算，居然虧了。

我們一個(gè)月的銷(xiāo)售在2000萬(wàn)元，含稅的。費用可能是700萬(wàn)元，毛利率可能在40%，那就是800萬(wàn)元，800萬(wàn)元除以1.7，去稅后，也就600多萬(wàn)元，減700萬(wàn)元，還是負數！

其實(shí)這不奇怪，只是大家沒(méi)有算而已。我跟財務(wù)主管講，你給我看的報表沒(méi)有任何意義。因為財務(wù)上做出來(lái)是很好的，按我剛才的邏輯計算，我們只有五六百萬(wàn)元的利潤，但是，財務(wù)主管給我算出來(lái)可能有1500萬(wàn)元，這是可以做出來(lái)的。

所以我們董事長(cháng)前幾個(gè)月很開(kāi)心，這個(gè)月200萬(wàn)元凈利潤，等到7月份怎么虧200萬(wàn)元？因為我剛才的算法就是從經(jīng)營(yíng)層面去看的，這個(gè)是財務(wù)上遲早會(huì )體現出來(lái)的。

除了利潤這個(gè)概念，還有一個(gè)更大的概念是現金流的問(wèn)題，比利潤率還要難。

現金流我們一算，可能我們每年要欠供應商1000萬(wàn)元或者1200萬(wàn)元。為什么呢？我的營(yíng)收不夠支付我的費用和貨款，那我這電商做得真是只剩下好看了。當然，你可以用銀行的錢(qián)、別人的錢(qián)來(lái)賺錢(qián)，但是，沒(méi)有融資你能活下去嗎？我們背靠博洋集團，有資本還可以，但是，沒(méi)有傳統企業(yè)的靠山呢？

所以，第二階段，我們必須思考盈利模式了。

2013年銷(xiāo)售增長(cháng)點(diǎn)在什么地方？不能像以前2009年是2000萬(wàn)元，2010年是7000萬(wàn)元，2011年是2億元，今年估計是不到3億元，明年增長(cháng)30%到40%就差不多了，也可以說(shuō)上不去了。以后如果沒(méi)有特殊的情況，現在的模式能夠保持30%左右的增長(cháng)我覺(jué)得也是靠譜的，不可能翻番。

這還不夠盈利模式的達成。我們現在還在做一個(gè)事情，毛利率能不能提升一點(diǎn)？去年我們的毛利率是31%，今年已經(jīng)上升到40%左右了，但是可以告訴大家，我們公司42%的毛利率，84%的產(chǎn)銷(xiāo)率，這兩個(gè)數字按現在的規模來(lái)看，現金流剛好是零，就是剛好我進(jìn)來(lái)的錢(qián)全付掉，玩一玩就結束了，老板是拿不到錢(qián)的。

還有一個(gè)數據：費用率。

為什么我要說(shuō)規模擴張不要太快，因為費用的增長(cháng)也是非�？斓�。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們2011年雙十一過(guò)后，大家都跑去倉庫搞配送了，其他服務(wù)沒(méi)跟上，帶來(lái)很多投訴，天貓上分數跌得一塌糊涂，所以，人員配備要齊整，否則他的工作不能保證，服務(wù)不能保證，所以這種訂單量不均衡所帶來(lái)的人員成本怎么測算？其實(shí)很難。

現在我們倉庫有100多號人，1.7萬(wàn)平方米。以前以做大倉庫為樂(lè )，現在以做小倉庫為目標；以前有朋友來(lái)了，說(shuō)你看倉庫1.7萬(wàn)平方米，現在完全不敢說(shuō)。

另外一個(gè)就是產(chǎn)銷(xiāo)率的問(wèn)題，包括線(xiàn)下，包括供應鏈整合的問(wèn)題，這是日后的核心。假設我們明年做3個(gè)億，全部投新貨，沒(méi)有庫存，怎么投？冬裝占40%，那就是1個(gè)億，突然哪天淘寶跟你說(shuō)雙十一你做不了，那我就去跳樓了。

其實(shí)今年我們已經(jīng)遇到了。去年我們做到2個(gè)億，也沒(méi)有考慮到今年增長(cháng)可能會(huì )放緩，以后增長(cháng)不可能這么快了，今年我們還是按新貨投產(chǎn)，春夏全投下去，結果發(fā)現預期增長(cháng)了一半，貨就多了一半。如果是個(gè)人公司的話(huà)，供應商已經(jīng)全坐在辦公室門(mén)口在等著(zhù)討債了，因為貨款付不出。

所以，我建議，一開(kāi)始做不到快速反應的，可以采取折中模式，比如說(shuō)我們抓一頭利益，50%投下去，對于我們來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何風(fēng)險和壓力，另外50%等到明年冬天的時(shí)候再去投，相當于期貨分批投，也是一種解決方法。

最好的當然是像有些淘品牌產(chǎn)銷(xiāo)率可以控制在90%以上，他們自己控制了一些工廠(chǎng)，而且是從小做大的。當我是從100萬(wàn)元、200萬(wàn)元、300萬(wàn)元起步，工廠(chǎng)和我一起成長(cháng)起來(lái)的時(shí)候，配合起來(lái)是沒(méi)有問(wèn)題的。但是我突然要找一個(gè)為1個(gè)億的冬裝規模做供應鏈的工廠(chǎng)的時(shí)候，可能中國都找不到這種類(lèi)型的，很難整，因為他們做不了，整合起來(lái)就非常難。

所以我們在2012年和2013年在尋找盈利模式，其實(shí)我們在尋找我們這個(gè)團隊能不能繼續干下去，看上去還不錯，但是就是雞肋了，沒(méi)有價(jià)值，我必須把這個(gè)價(jià)值創(chuàng )造出來(lái)，要不然就掛掉了。 

 
別被促銷(xiāo)帶溝里去了

第三個(gè)階段是構建核心競爭力。

我們現在關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)：

一個(gè)是用戶(hù)的分類(lèi)管理以及營(yíng)銷(xiāo)。

大家可能老是會(huì )提到CRM，會(huì )員體系，在我的理解，會(huì )員體系只是用戶(hù)分類(lèi)管理與營(yíng)銷(xiāo)里的一個(gè)環(huán)節、一個(gè)工具而已。我們現在在做的一個(gè)事情，就是必須構建一個(gè)系統，可以把每天到你的店鋪來(lái)的所有用戶(hù)分進(jìn)這個(gè)系統，而且有相對應不同的營(yíng)銷(xiāo)策略去影響它。

天貓店每天有多少新客進(jìn)來(lái)，有多少老客回來(lái)，一周內，新客的重復購買(mǎi)率是怎么樣的，老客的重復購買(mǎi)率是怎么樣的……很多店鋪現在還沒(méi)有一個(gè)管理標準，全按大家對自己的用戶(hù)分類(lèi)進(jìn)行管理，自己按照自己的邏輯去定義，這就很不好。

大家一定要做到，每天到店內的所有顧客，必須給他分到一個(gè)分類(lèi)里面，而后才針對性地做營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。不一定是促銷(xiāo)活動(dòng)，至少要分進(jìn)去，有一部分重要的，要有營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

為什么有些淘品牌上個(gè)新品，搞個(gè)內部促銷(xiāo)就爆掉了？就是慢慢養成了這種管理顧客的習慣，有些大店上個(gè)新品都沒(méi)動(dòng)靜，這都是背后運營(yíng)力的對比。

二是搜索，有沒(méi)有決心去做搜索。

QQ商城和QQ網(wǎng)購有什么差別，為什么不做QQ商城？QQ商城的70%到80%的流量全部被固化到活動(dòng)上了，只有10%到20%的流量是在搜索里面，那這個(gè)網(wǎng)站就完蛋了。QQ網(wǎng)購把70%到80%的流量固化到搜索里面，這個(gè)網(wǎng)站才有價(jià)值。

為什么？

因為搜索代表了客戶(hù)對你的記憶力，也代表了主動(dòng)性，這種流量?jì)r(jià)值才更高。

搜索的專(zhuān)業(yè)化團隊建設非常非常重要，而且以后每個(gè)品類(lèi)按照生命周期去搶?zhuān)�在搜索旺季�?lái)臨之前把最好的位置占住了。

怎么占呢？

我們在天貓商城就有個(gè)優(yōu)勢。舉個(gè)例子，天貓商城前三位的豆腐塊只要占住了，就在所有搜索里面都占前三位，但是在天貓商城里，做搜索的競爭不強，不像在淘寶網(wǎng)里的搜索競爭這么激烈，所以說(shuō)這兩塊是我們在2014、2015年完全要形成體系的�，F在我們在嘗試，也請了一些專(zhuān)業(yè)的人士給我們在做一些培訓。

這個(gè)東西真的非常重要。以前精力都放在淘寶搞活動(dòng)了，明天搞活動(dòng)，后天搞活動(dòng)，天天配合他們，去年基本上淘寶一個(gè)禮拜一次活動(dòng)，現在我一個(gè)月也不去一次了。

自己的運營(yíng)節奏是最重要的。如果雙十一打亂我的運營(yíng)節奏，我就不做了。因為我們吃過(guò)苦頭。比如說(shuō)我們4月份跟了天貓的大促，被它一搞，我之后整個(gè)夏季沒(méi)法做了。

為什么呢？我們最終的核心還是在為顧客創(chuàng )造價(jià)值，用戶(hù)才是最關(guān)鍵的。如果我這個(gè)店鋪里面節奏非常亂，價(jià)格一會(huì )高，一會(huì )低，一會(huì )促銷(xiāo)，一會(huì )又不做了，顧客的體驗是非常差的。我寧愿按照自己的節奏往下走，天貓的活動(dòng)京東的活動(dòng)能穿插就穿插；如果沖突很大，就不支持。

前幾天京東的朋友來(lái)問(wèn)我，京東下半年每天要搞滿(mǎn)減的活動(dòng)，下半年可能都是這種活動(dòng)，你們也跟著(zhù)搞一下吧。

我說(shuō)不做行了吧，我們把搜索做好就行了，多賣(mài)20塊錢(qián)，一定賣(mài)得掉，為什么？消費者大部分集中在這，他不會(huì )翻很多后面的，比價(jià)也沒(méi)有這種程度，大部分都是在這里面選。搜索就是這么厲害。為什么人家比你賣(mài)得貴，還比你賣(mài)得好，你賣(mài)便宜還賣(mài)不掉？

這就是我們的核心，知道重點(diǎn)是什么，節奏怎么走。電商是不均衡的發(fā)展業(yè)態(tài)，但是這種不均衡只要有節奏，能控制，就代表了我們摸到了規律，掌握了這種業(yè)態(tài)的核心，我們就有了不被取代的價(jià)值。