日前，有媒體曝出今年上半年，美邦服飾消化8億庫存，涉嫌虛假銷(xiāo)售和人為調節收入。同時(shí)還曝出美邦強制加盟商接受巨量庫存，讓加盟商壓力巨大。

　　閃電消化“庫存”

      報道稱(chēng)，現在服裝行業(yè)普遍低迷、市場(chǎng)下滑明顯，86家紡織服裝上市公司中，有40家營(yíng)收出現負增長(cháng)，42家凈利潤下滑。然而，與行業(yè)形成鮮明對比的，卻是美邦服飾半年報：今年上半年，美邦服飾實(shí)現營(yíng)收同比增長(cháng)21.21%。

　　僅僅半年之間，美邦的存貨即從25.6億元降到17.5億元。而美邦消化8億元庫存的途徑，愛(ài)裳邦購（實(shí)際控制人為美邦董事長(cháng)周成建）一家則貢獻了3.17億（有傳言甚至是7億—8億），周成建的親屬還分別貢獻了二千到三千多萬(wàn)不等的“庫存”。

　　此外，由于美邦以激進(jìn)方式處理庫存危機，還導致美邦員工因恐懼而離開(kāi)，從而發(fā)生大規模人事變動(dòng)，有40名核心人員因“恐懼”出走的消息。

　　有關(guān)美特斯邦威涉嫌財務(wù)做假和掩蓋庫存的消息發(fā)布后，立即引起軒然大波。受此負面消息沖擊，美邦服飾當天緊急停牌。第二日復牌的美邦股份股價(jià)大幅走低，跌幅超過(guò)6%。

　　記者了解到，盡管報道當日，美特斯邦威迅速做出反應，當日晚間即發(fā)布澄清公告，洋洋灑灑4000字的文章逐一駁斥報道不實(shí)。對當中關(guān)鍵的存貨半年快速消化的問(wèn)題，美邦解釋?zhuān)?012年上半年公司直營(yíng)終端零售體系保持了22%的增長(cháng)，為降低存貨規模提供了有力支持，而關(guān)聯(lián)方銷(xiāo)售總額為3.9億元，其對應的存貨減少額約2億元，占公司總銷(xiāo)售成本約8%，對降低存貨規模影響不大。

　　雖然美特斯邦威發(fā)長(cháng)文自證清白，強調“預先配發(fā)”方式是服裝行業(yè)基本運營(yíng)模式，“將庫存壓向加盟商”是服裝行業(yè)“行規”。但有業(yè)內人士指出，這一說(shuō)法缺乏說(shuō)服力，未說(shuō)清其向加盟商“壓貨”的事實(shí)真相。

　　美邦在公告中還稱(chēng)“不可能進(jìn)行ERP出庫和確認收入，更不可能存在所謂‘粉飾漂亮報表的局’”，對這一說(shuō)法，有熟悉各類(lèi)財務(wù)系統的財務(wù)人員表示，不論是跨國公司常用的SAP系統還是美邦所使用的ERP系統，都存在人工調節部分。

　　記者多方調查，近幾年美邦一直存貨高企。

　　早在2009年，美邦就被指庫存9億。而在2011年年底，美邦又曝出25.6億庫存壓倉。

　　據了解，美邦一直在努力學(xué)習業(yè)界以快速時(shí)尚模式著(zhù)稱(chēng)的ZARA，但進(jìn)步并不明顯。不僅庫存率沒(méi)有降低，還比以前“慢”運營(yíng)的時(shí)代增加了數倍。

　　有服裝業(yè)分析師向記者表示，美特斯邦威之所以陷入高庫存危機的原因，主要是：首先，受宏觀(guān)經(jīng)濟影響，消費者購買(mǎi)力水平大幅縮水，對服裝的需求降低，市場(chǎng)容量極大緊縮；其次，美特斯邦威服裝面臨著(zhù)激烈的競爭，ZARA、HM等快時(shí)尚品牌對美特斯邦威服飾的沖擊巨大；最后，美特斯邦威的銷(xiāo)售渠道擴張較為緩慢，難以為公司打開(kāi)更寬的市場(chǎng)。

　　壓貨，加盟商難解之痛

　　業(yè)內人士指出，國內服裝企業(yè)大多采取“代理+加盟”的銷(xiāo)售模式，中間環(huán)節多，供應鏈的協(xié)同性也差，極易產(chǎn)生高庫存。而確保報表靚麗已成服裝行業(yè)的潛規則，其中最普遍的做法就是將庫存從總部庫轉移到渠道。

　　獨立服裝評論人馬崗指出，無(wú)論是向經(jīng)銷(xiāo)商壓貨還是預先銷(xiāo)售都是服裝企業(yè)的普遍做法。

　　有美邦加盟商記者表示，由于行業(yè)形勢低迷，銷(xiāo)售不景氣，美邦的壓貨讓加盟商頭痛不已。

　　數據顯示，2012年上半年，美邦加盟店為美邦貢獻營(yíng)業(yè)收入為22.4億，占比49.1%，多年來(lái)首次低于55%。

　　迫不得已，加盟商迫不得已打折銷(xiāo)售。

　　廣東一家美邦加盟店主王老板告訴記者，一般情況下，加盟商以六折左右從公司進(jìn)貨，算上運費等中間費用，成本價(jià)大概是標價(jià)的60%左右。以一件標價(jià)100元的服裝為例，成本價(jià)約為60元。不過(guò)，如果所有成本到此為止倒也罷了，關(guān)鍵是還有商鋪租金、人工成本，這兩項加起來(lái)至少占標價(jià)的25%�！耙簿褪钦f(shuō)，打完折后，基本上沒(méi)有錢(qián)賺。碰上銷(xiāo)售淡季，除非公司提供補貼，就只能是虧本維持�！�

　　“2008年前做美邦的加盟商的確賺了錢(qián)，但最近幾年，行情不怎么樣�！蓖趵习逭f(shuō)�！跋駝倓傔^(guò)去的‘十一黃金周’，雖然銷(xiāo)售比往日高出不少，但與往年相比，下滑差不多一半。也沒(méi)賺到多少錢(qián)�！�

　　在美邦淘寶官網(wǎng)，記者看到各種打折的信息鋪天蓋地，從外套、褲子、毛衫，都有折扣，最低達到三折，即使剛上市的新款冬裝也有折扣優(yōu)惠。

　　不過(guò)，對向加盟商“壓貨”一說(shuō)，美邦并不認同。美邦服飾成都公司相關(guān)負責人表示，加盟商可自由選貨，不存在向加盟商壓貨。

　　直營(yíng)與加盟的碰撞

　　美邦在中國服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，創(chuàng )立后就走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路，主要依靠加盟商開(kāi)加盟店來(lái)實(shí)現銷(xiāo)售渠道擴張。

　　然而，經(jīng)過(guò)多年高速發(fā)展后，美邦和加盟商之間的關(guān)系出現裂痕。

　　據了解，2008年美邦上市后，和大部分加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營(yíng)合同，要求加盟商每年要有25%的增長(cháng)。這種強制性條款引起很多加盟商的抵觸，但美邦也強勢回應，稱(chēng)“不簽的話(huà)你們就不要做了�！�

　　意識到加盟商的不可控性，美邦開(kāi)始大力自建直營(yíng)店，甚至不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)開(kāi)店，以加強銷(xiāo)售渠道的控制權。

　　在2009年5、6月間，美特斯邦威曾創(chuàng )下一口氣在全國開(kāi)三家面積在5000平方米左右旗艦店的歷史，大大超過(guò)了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。彼時(shí)，美特斯邦威創(chuàng )始人、董事長(cháng)周成建表示，美特斯邦威還要在國內開(kāi)出50—100家這樣的旗艦店。

　　“由加盟店為主的模式變?yōu)樽誀I(yíng)店為主的模式，其實(shí)更適合美特斯邦威的發(fā)展，有利于企業(yè)擺脫困境�！敝型额檰�(wèn)輕工業(yè)研究員熊曉坤在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示。

　　另?yè)�記者了解，除了美邦，如今不少品牌都在考慮如何“去加盟化”。近日有達芙妮加盟商聚集上海達芙妮總部，抗議達芙妮總部以?xún)r(jià)格戰的形式強迫加盟商交出加盟權。雙方從親密合作到反目成仇。達芙妮也稱(chēng)，未來(lái)，公司將專(zhuān)注于自營(yíng)渠道發(fā)展。

　　“去加盟化”成為潮流？直營(yíng)和加盟模式到底孰優(yōu)孰劣？

　　營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家張健向記者表示，兩種模式不能一概而論，各有優(yōu)缺點(diǎn)�！凹用说暝谄髽I(yè)的起步、發(fā)展階段發(fā)揮著(zhù)很大的作用，比如分擔風(fēng)險、占領(lǐng)市場(chǎng)、打品牌等，但同時(shí)，企業(yè)發(fā)展到一定規模后，加盟模式也顯露出不足，比如使得中間成本過(guò)高，眾多加盟店參差不齊，會(huì )影響企業(yè)整體形象和發(fā)展�！�

　　“當然，直營(yíng)店也不是百利無(wú)一害。雖然其具有高度集權、執行力強、利潤高等優(yōu)點(diǎn)，但也有籌建成本高、風(fēng)險大等缺點(diǎn)�！睆埥≌f(shuō)，“采取何種模式，企業(yè)要從所處的發(fā)展環(huán)節、自身的整體實(shí)力、未來(lái)的戰略定位等綜合因素考量�！�

　　“對企業(yè)而言，加盟店的優(yōu)點(diǎn)主要是，對于公司的成本較低，靈活性強，劣勢是由于自身實(shí)力原因難以與公司自營(yíng)店保持一致，裝修檔次也稍遜色于自營(yíng)店。直營(yíng)店的優(yōu)勢是，擁有較多的產(chǎn)品資源，能更直接詮釋公司理念；劣勢是，建立自營(yíng)店的成本較高�！毙軙岳ひ矊τ浾弑硎�。