事件起因：

　　據某媒體報道，去年底美邦服飾曝出25.6億元庫存壓倉。董事長(cháng)周成建（微博）大罵高管“混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為”，這直接造成多名核心成員集體出走。據多名知情人士證實(shí)，上半年美邦服飾有驚人的8億庫存的消化，由于美邦是上市公司，這涉嫌虛假銷(xiāo)售和人為調節收入。

      消息一出，輿論嘩然。今年以來(lái)，紡織服裝行業(yè)面臨嚴峻的內外挑戰，外需低迷和成本優(yōu)勢弱化直接導致增速持續放緩。美邦作為國內休閑服飾領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，在這個(gè)節點(diǎn)被曝出此新聞，不可謂不是雪上加霜。

　　公司說(shuō)法：

　　美邦公司15日晚間緊急發(fā)布了一篇長(cháng)達4000字的澄清公告稱(chēng)，這篇針對美邦服飾的該報道嚴重不實(shí)。公司從沒(méi)有向加盟渠道大量“壓貨”；財務(wù)部門(mén)無(wú)權在系統中虛構收入；公司的關(guān)聯(lián)交易安全可控；關(guān)聯(lián)交易對存貨消化的影響并不大。

　　質(zhì)疑VS回應：

　　質(zhì)疑一：

　　美邦服飾壓貨加盟商

　　媒體說(shuō)法：在美邦的存貨中，占比最大的就是秋冬裝，為了化解上市公司的庫存，美邦選擇將庫存壓力轉嫁到經(jīng)銷(xiāo)商頭上�！懊腊顚�終端渠道的壓貨太厲害了，傳統服裝行業(yè)本來(lái)就受到挑戰，我們(凈銷(xiāo)售)的壓力非常大�！庇薪�(jīng)銷(xiāo)商表示。

　　美邦回應：根據公司的加盟管理政策，公司與加盟商共同溝通，根據客觀(guān)的市場(chǎng)容量、加盟商的發(fā)展計劃及市場(chǎng)情況的預估，制定每一商品季的訂貨預算。加盟商根據自身實(shí)際情況預定貨品，在季前以簽署《期貨預訂合同》的方式，確認一次性買(mǎi)斷的期貨產(chǎn)品；在季中根據實(shí)際銷(xiāo)售情況，通過(guò)現貨補單向公司購買(mǎi)當季貨品。對于加盟商的預定數量及現貨補單，公司只提供建議，并無(wú)強制性規定，由加盟商根據自身經(jīng)營(yíng)情況確定。

　　質(zhì)疑二

　　貨品虛擬出庫 涉嫌財務(wù)造假

　　媒體說(shuō)法：美邦2012年的業(yè)績(jì)，是將原計劃在2013年2月配送的貨品，提前發(fā)給加盟商。美邦的特別之處在于，預配是由財務(wù)部門(mén)單獨做的，不經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)。預配使用的工具，是美邦在服裝界享有盛譽(yù)的ERP信息系統。

　　美邦回應：服裝行業(yè)由于零售季和配發(fā)季不匹配，為了滿(mǎn)足銷(xiāo)售所需，在零售周期到來(lái)前，公司根據加盟商期貨預訂合同進(jìn)行產(chǎn)品預配，是本行業(yè)基本的運營(yíng)模式，也是本公司在十幾年經(jīng)營(yíng)運作中經(jīng)過(guò)檢驗的成熟運作模式。事實(shí)上，2013年首期貨品尚未入庫，根本不可能進(jìn)行ERP出庫和確認收入，不可能存在所謂“粉飾漂亮報表的局”。

　　質(zhì)疑三

　　存貨半年降8億脫離行業(yè)實(shí)際

　　媒體說(shuō)法：美邦的存貨高企，非一日之寒。截至2011年年底，美邦服飾的存貨高達25.6億元。令人驚訝的是，現在美邦的直營(yíng)店和加盟店的銷(xiāo)售都很艱難，但半年之間，美邦的存貨便從25.6億元降到了17.5億元，是可怕的奇跡。

　　美邦回應：2012年上半年，公司直營(yíng)終端零售體系保持了22%的增長(cháng)，為有效降低存貨規模提供了有力的支持；同時(shí)為了控制存貨規模，新品采購同比下降29%。截至2012年6月末，存貨較年初下降8億元。其中，老品銷(xiāo)售帶來(lái)庫存減少10億元，新品僅增加2億元(新品生產(chǎn)入庫16億元，銷(xiāo)售出庫 14億元)。以上策略的有效實(shí)施，使企業(yè)在有效控制庫存的同時(shí)，保持了較高的新品毛利率及充足的經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流。

　　質(zhì)疑四

　　愛(ài)裳邦購消化美邦8億存貨

　　媒體說(shuō)法：中報披露，愛(ài)裳邦購上半年向美邦服飾采購了3.17億元。愛(ài)裳邦購是美邦控股股東上海華服的全資子公司，背后的實(shí)際控制人就是周成建 (美特斯邦威董事長(cháng))。換言之，今年上半年，周成建的愛(ài)裳邦購替美邦消化了3.17億元存貨。美邦內部甚至有傳言說(shuō)，美邦的存貨有7-8億元賣(mài)給了愛(ài)裳邦購。

　　美邦回應：今年上半年，公司向愛(ài)裳邦購銷(xiāo)售貨品總額為3.2億元，對其他關(guān)聯(lián)方銷(xiāo)售貨品金額合計為0.7億元，上述對關(guān)聯(lián)方銷(xiāo)售總額為3.9億元，其對應的存貨減少額約2億元，占公司總銷(xiāo)售成本約8%，對降低公司存貨規模的影響不大。截至6月末，公司應收關(guān)聯(lián)方賬款余額為0.4億元，其余貨款均 已結清。

　　質(zhì)疑五

　　40位核心成員集體出走

　　媒體說(shuō)法：2010年11月，美邦公布的股權激勵名單中，授予對象185人，包括7個(gè)副總裁、17個(gè)總監和161個(gè)部門(mén)經(jīng)理。這些人中如今已離開(kāi)美邦的不少于40人，占比逾20%。

　　美邦回應：2010年以來(lái)，公司部門(mén)總經(jīng)理級及以上(含)管理人員總數始終穩定在300人左右，2011年離職率為9.3%，2012年至今為止離職率為10.9%，在服裝零售行業(yè)內始終維持著(zhù)較為合理的水平。就報道提及的40位股權激勵對象離職的情況，發(fā)生在2010年10月到2012年9月期間，平均每年離職率約11%，并無(wú)異常。

　　網(wǎng)友熱議：

　　張小刀：最基本的，衣服太難看了剛上市那會(huì )也是明星股，去看了一次me&city實(shí)體店，就再也不關(guān)注這支股票了。

　　android_will:美邦在市中心開(kāi)店，基本等于自殺。

　　惟一的Sophia：讀大學(xué)的時(shí)候喜歡美邦的設計和款式，對美邦總有期待，規模做大之后，卻越來(lái)越差，已經(jīng)沒(méi)法再去看這個(gè)牌子的東西~~~ 

　　品牌顧問(wèn)安杰：尚且不管美邦服飾出現的"激進(jìn)方式處理庫存危機＂及其延伸的其它危機是否屬實(shí)，面對H&M、優(yōu)衣庫的大肆擴張，其產(chǎn)品模式、品牌模式、營(yíng)銷(xiāo)模式的提升或變革已是當務(wù)之急。另，我們不宜對其危機做過(guò)多的渲染，而期待這個(gè)本土標桿品牌早日恢復上升勢頭。

　　祈晴坊主：產(chǎn)能過(guò)剩，經(jīng)濟寒冬，原材料居高不下，房租人員成本高企，等等原因造成服裝行業(yè)不景氣是不爭的事實(shí)，尤其是目標客戶(hù)群體相對局限的休閑行業(yè)，我之前有好幾個(gè)客戶(hù)也開(kāi)美邦的店，今年溝通都說(shuō)很艱難，不過(guò)，洗牌階段總有人死有人活，相對來(lái)說(shuō)這樣的上市公司活的幾率大多了。

　　常冠軍微博：雖然美邦有很多問(wèn)題和困難，保護國內優(yōu)秀品牌，是我的期望，但愿美邦能應對這次危機公關(guān)。

　　赴湯蹈火：服裝制造業(yè)如李寧、美邦等頻遇困境，是戰略失誤還是擴張過(guò)度？是創(chuàng )新缺乏還是品牌乏力？是渠道受阻還是資金斷裂？

　　美邦沒(méi)能學(xué)到ZARA精髓

　　對比國內外休閑服領(lǐng)域知名企業(yè)的運營(yíng)模式，其中引領(lǐng)快時(shí)尚風(fēng)潮、從服裝設計到上架只需10-15天時(shí)間的西班牙ZARA集團在中國本土有一群極為虔誠的學(xué)徒，美邦就是其中最為勤奮的學(xué)徒之一。

　　美邦董事長(cháng)周成建曾頗為自豪地向外界表示，ME&CITY品牌服裝的設計、試裝、定稿、樣衣制作、貨量統計、大貨生產(chǎn)、物流配送等環(huán)節，共需要70天的周轉時(shí)間。在本土企業(yè)中，這已經(jīng)是目前追逐“快時(shí)尚”模式的速度極限了。

　　然而在本次美邦被媒體質(zhì)疑的事件中，其中巨量的庫存壓倉成為被詬病最多的事件之一。對于巨量庫存，美邦也有不得已的苦衷。

      ZARA可以在潮流出現后的15天內，完成從設計到出貨的整個(gè)過(guò)程，因此貨品在上市時(shí)，產(chǎn)品的款式及顏色都能緊扣住當季流行。而美邦完成整個(gè)供應鏈需要2-3個(gè)月，潮流風(fēng)向早已轉變，生產(chǎn)出來(lái)的商品多數只能轉為庫存。

      換句話(huà)說(shuō)，供應鏈的速度，決定了ZARA可以創(chuàng )造時(shí)尚，而美邦只能通過(guò)自己的設計團隊去復制時(shí)尚。

      易積電器創(chuàng )始人包文青曾這樣評價(jià)ZARA和美邦的差別：“美邦沒(méi)抓到ZARA精髓，Z每年不惜付出高昂知識產(chǎn)權費來(lái)保證其新品速度和熱銷(xiāo)；ZARA前后端供應鏈一體化，一件新品在一店停留時(shí)間7天，超過(guò)7天就隨上新專(zhuān)車(chē)發(fā)往下一城市，這就是為何Z的店鋪全部都采用自營(yíng)的秘密�！痹诳鞎r(shí)尚的道路上，也許美邦現在還只是學(xué)到了ZARA的一點(diǎn)皮毛。