渠道整合:鎖定36%
張志勇所稱(chēng)的“一定不能丟”的市場(chǎng)是二線(xiàn)及以上城市,李寧所稱(chēng)的“更大的目標”則是“世界級的中國體育品牌”。
“根據人均收入、體育人口這兩個(gè)維度,國內主要分為兩大類(lèi)市場(chǎng):650多個(gè)三線(xiàn)城市以上市場(chǎng),對應縣級以上市;1640多個(gè)縣城為主的市場(chǎng),主要對應農村人口。而這兩大類(lèi)市場(chǎng)所呈現出的增長(cháng)方式完全不同!睆堉居路Q(chēng),李寧公司至少每季度進(jìn)行一次市場(chǎng)調研,按照他掌握的數據,2008年之前,國內體育用品市場(chǎng)年增長(cháng)率超過(guò)30%,而2010年已放緩至15%左右。
“中國一線(xiàn)城市以及超大城市有60多個(gè),消費者的購買(mǎi)數量是下跌的,但最終銷(xiāo)售額卻是上升的,也就是說(shuō)商品單價(jià)在提高。1640多個(gè)縣城呈現的是數量增長(cháng)!睆堉居卤硎,李寧既然決心成為世界品牌,產(chǎn)品提價(jià)不可避免,因此,放棄“基礎市場(chǎng)消費者”轉而贏(yíng)得更多“價(jià)值消費者”是重中之重。
毫無(wú)疑問(wèn),對產(chǎn)品售價(jià)極為敏感的1640多個(gè)縣城市場(chǎng)屬于基礎市場(chǎng)。而對于650多個(gè)超大、一二線(xiàn)市場(chǎng),因為人力成本、店租等的上升,在零售店布局基本完畢、新增店面微乎其微的情形下,提升店效成為華山一條路。
“零售最根本的幾個(gè)要素是區位、店面大小、產(chǎn)品陳列、物流配送和信息流,分銷(xiāo)商規模太小,這些管理要素很難發(fā)揮作用。而李寧分銷(xiāo)體系的第一層級有1700多家分銷(xiāo)商,平均每家只有一個(gè)店鋪。這種情形必須改變!睆堉居抡f(shuō)。
2010年9月,李寧公司開(kāi)始整合自己的經(jīng)銷(xiāo)商,小規模的經(jīng)銷(xiāo)商可能被合并到較大規模的經(jīng)銷(xiāo)商旗下。截至2011年3月,已整合完畢119家,而李寧公司目標是到2011年底共整合400家。
而這種“傷筋動(dòng)骨”式的渠道整合也成了品牌定位變化之外,影響李寧訂單金額增長(cháng)的主因。
按照張志勇透露的數字,李寧目前第一層級的市場(chǎng)份額約為36%。以400對應1700家第一層級分銷(xiāo)商簡(jiǎn)單框算,因零售終端整合可能導致的李寧訂單受影響范圍約占銷(xiāo)售總額的8.47%。
這的確需要魄力。但張志勇覺(jué)得必須要做。
“2003年、2004年李寧的 敗退 ,首先是超大和一線(xiàn)城市沒(méi)有守住,現在,隨著(zhù)二線(xiàn)城市收入的提高,對手有下沉傾向,李寧退無(wú)可退!睆堉居抡f(shuō),基礎市場(chǎng)定位的是價(jià)格消費者;品牌市場(chǎng),鎖定的是價(jià)值消費者。
對此,李寧本人堅決支持張志勇。
在2010年底的公司年會(huì )上,李寧說(shuō):“總結我們公司過(guò)去兩年走過(guò)的路,可以看到我們被自己的慣性綁住了。綁住我們的這種慣性,是來(lái)自于過(guò)去生意上成功的經(jīng)驗,是低層級消費需求快速成長(cháng)的誘惑,是資本市場(chǎng)的財務(wù)期望和要求。所以,我們過(guò)去在經(jīng)營(yíng)上有積累和發(fā)展,但還沒(méi)有構造出我們一直期望的一個(gè)別人輕易不能模仿、復制的商業(yè)模式 企業(yè)的核心競爭力!
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