渠道整合：鎖定36％　　

　　張志勇所稱(chēng)的“一定不能丟”的市場(chǎng)是二線(xiàn)及以上城市，李寧所稱(chēng)的“更大的目標”則是“世界級的中國體育品牌”。

　　“根據人均收入、體育人口這兩個(gè)維度，國內主要分為兩大類(lèi)市場(chǎng)：650多個(gè)三線(xiàn)城市以上市場(chǎng)，對應縣級以上市；1640多個(gè)縣城為主的市場(chǎng)，主要對應農村人口。而這兩大類(lèi)市場(chǎng)所呈現出的增長(cháng)方式完全不同�！睆堉居路Q(chēng)，李寧公司至少每季度進(jìn)行一次市場(chǎng)調研，按照他掌握的數據，2008年之前，國內體育用品市場(chǎng)年增長(cháng)率超過(guò)30%，而2010年已放緩至15%左右。

　　“中國一線(xiàn)城市以及超大城市有60多個(gè)，消費者的購買(mǎi)數量是下跌的，但最終銷(xiāo)售額卻是上升的，也就是說(shuō)商品單價(jià)在提高。1640多個(gè)縣城呈現的是數量增長(cháng)�！睆堉居卤硎�，李寧既然決心成為世界品牌，產(chǎn)品提價(jià)不可避免，因此，放棄“基礎市場(chǎng)消費者”轉而贏(yíng)得更多“價(jià)值消費者”是重中之重。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，對產(chǎn)品售價(jià)極為敏感的1640多個(gè)縣城市場(chǎng)屬于基礎市場(chǎng)。而對于650多個(gè)超大、一二線(xiàn)市場(chǎng)，因為人力成本、店租等的上升，在零售店布局基本完畢、新增店面微乎其微的情形下，提升店效成為華山一條路。

　　“零售最根本的幾個(gè)要素是區位、店面大小、產(chǎn)品陳列、物流配送和信息流，分銷(xiāo)商規模太小，這些管理要素很難發(fā)揮作用。而李寧分銷(xiāo)體系的第一層級有1700多家分銷(xiāo)商，平均每家只有一個(gè)店鋪。這種情形必須改變�！睆堉居抡f(shuō)。

　　2010年9月，李寧公司開(kāi)始整合自己的經(jīng)銷(xiāo)商，小規模的經(jīng)銷(xiāo)商可能被合并到較大規模的經(jīng)銷(xiāo)商旗下。截至2011年3月，已整合完畢119家，而李寧公司目標是到2011年底共整合400家。

　　而這種“傷筋動(dòng)骨”式的渠道整合也成了品牌定位變化之外，影響李寧訂單金額增長(cháng)的主因。

　　按照張志勇透露的數字，李寧目前第一層級的市場(chǎng)份額約為36%。以400對應1700家第一層級分銷(xiāo)商簡(jiǎn)單框算，因零售終端整合可能導致的李寧訂單受影響范圍約占銷(xiāo)售總額的8.47%。

　　這的確需要魄力。但張志勇覺(jué)得必須要做。

　　“2003年、2004年李寧的 敗退 ，首先是超大和一線(xiàn)城市沒(méi)有守住，現在，隨著(zhù)二線(xiàn)城市收入的提高，對手有下沉傾向，李寧退無(wú)可退�！睆堉居抡f(shuō)，基礎市場(chǎng)定位的是價(jià)格消費者；品牌市場(chǎng)，鎖定的是價(jià)值消費者。

　　對此，李寧本人堅決支持張志勇。

　　在2010年底的公司年會(huì )上，李寧說(shuō)：“總結我們公司過(guò)去兩年走過(guò)的路，可以看到我們被自己的慣性綁住了。綁住我們的這種慣性，是來(lái)自于過(guò)去生意上成功的經(jīng)驗，是低層級消費需求快速成長(cháng)的誘惑，是資本市場(chǎng)的財務(wù)期望和要求。所以，我們過(guò)去在經(jīng)營(yíng)上有積累和發(fā)展，但還沒(méi)有構造出我們一直期望的一個(gè)別人輕易不能模仿、復制的商業(yè)模式 企業(yè)的核心競爭力�！�