把百貨零售業(yè)態(tài)從同質(zhì)化、衰落中拯救出來(lái)的買(mǎi)手制經(jīng)營(yíng)模式在中國尚無(wú)成功者。這家香港服裝零售商有望打破詛咒。

　　如果以ZARA的標準來(lái)看香港I.T集團，這家公司簡(jiǎn)直糟透了。比如ZARA完成從對流行的判斷，啟動(dòng)設計、生產(chǎn)，再到貨品上架這一供應鏈的運轉周期只需要30至40天；I.T的供應鏈周期數據則很不好看，2010年為147天。對于諸多以ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌為偶像的中國服裝公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)最近幾年的改造之后也比I.T更擅長(cháng)此道，美特斯邦威旗下品牌已經(jīng)可以做到只需70至80天。

　　但這絲毫不意味I.T失去了在潮流服飾市場(chǎng)的競爭力。根據截至2011年2月28日的I.T財年報告，其2010年營(yíng)業(yè)額增長(cháng)27.99%，達到38.3億港元；凈利潤增長(cháng)了47.8%，凈利潤率達到10.1%，利潤增長(cháng)達到自2005年上市以來(lái)的最好表現。而中國服裝市場(chǎng)上的主流玩家如ESPRIT、李寧都在最近發(fā)布了銷(xiāo)售額或利潤下滑的財報。

　　I.T的獨特之處在于買(mǎi)手制經(jīng)營(yíng)方式，其依靠大量對潮流敏感的買(mǎi)手在全球與不同的品牌、設計師直接合作、采購。國際上服裝公司更主流的經(jīng)營(yíng)方式，要么強調擁有一流的設計能力，要么著(zhù)重建設反應速度更快的供應鏈，以買(mǎi)手制運作的公司較為小眾。但實(shí)際上，對那些追求時(shí)尚、潮流的人，能為他們采購來(lái)真心喜愛(ài)服裝的公司，顯然以能快速周轉庫存為賣(mài)點(diǎn)的更有吸引力。

　　當然，I.T也并非將賭注全部押在買(mǎi)手的眼光上，其高利潤增長(cháng)背后蘊含著(zhù)更精細的管理�！肮芾砥放聘�管理股票一樣，需要實(shí)時(shí)監控走勢�！盜.T集團董事總經(jīng)理陳惠軍告訴記者。對于潮流的把握以及對采購、銷(xiāo)售隨時(shí)掌控的系統，構成了I.T與ZARA等強調供應鏈的服裝公司不同的競爭力。

　　I.T對于買(mǎi)手制的經(jīng)營(yíng)能力，也已得到了全球一流百貨公司的認可。2010年10月底，法國老佛爺百貨集團與I.T成立合資公司，共同開(kāi)拓老佛爺在中國的業(yè)務(wù)。老佛爺認為時(shí)裝是百貨眾多品類(lèi)中競爭最激烈的一塊，趨勢變化最快，消費者心理也最復雜。而I.T已經(jīng)證明了他們在這方面的能力。成立不過(guò)十多年的I.T，已成為大中華地區年輕人眼中的時(shí)尚符號。

　　“I.T.應該是中國做時(shí)尚最成功的零售商之一�！崩戏馉攣喬珔^董事總經(jīng)理沈朗（LaurentChemla）對環(huán)球企業(yè)家評價(jià)說(shuō)。實(shí)際上，老佛爺一直被視為服裝業(yè)買(mǎi)手制的翹楚，但無(wú)論是老佛爺自己還是另外一家一流買(mǎi)手制商場(chǎng)連卡佛，數年前都曾在中國市場(chǎng)遭遇挫敗。至少在中國，I.T已成為最能把握潮流需求的服裝公司。

　　精準對接

　　相比單一品牌服裝公司，I.T大多數門(mén)店更像小型商場(chǎng)�，F在，I.T集團旗下管理著(zhù)5大類(lèi)別、共300多個(gè)品牌。其中i.t是以日本品牌為主的年輕潮流品牌（I.T集團旗下兩個(gè)核心服裝賣(mài)場(chǎng)以大小寫(xiě)作為區隔，I.T所售服裝價(jià)格高于i.t），另外還有街頭品牌組合Double-Park，以Izzue為主的10來(lái)個(gè)自創(chuàng )品牌，以及多品牌鞋店ETE！等。I.T集團既會(huì )在一個(gè)大型門(mén)店內銷(xiāo)售多個(gè)品牌，也會(huì )為某一品牌開(kāi)出專(zhuān)賣(mài)店。

　　對品牌與市場(chǎng)對接的獨到理解，是I.T誕生、發(fā)展的核心競爭力。其創(chuàng )始人沈嘉偉就是靠在香港銷(xiāo)售英國品牌賺取了第一桶金，比如馬丁鞋（Dr.Martens）和英國版李維斯（Levi’s501）牛仔褲20年前在香港風(fēng)靡一時(shí)就主要是由他推動(dòng)。也因沈嘉偉這樣對潮流敏銳的把握，當他因訴訟風(fēng)險更改公司名稱(chēng)的時(shí)候，命名為I.T（IncomeTeam），即取“賺錢(qián)團隊”之意。

　　之后，沈憑借獨到的眼光多次在別的品牌上創(chuàng )造與馬丁鞋一樣的輝煌銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，比如亞歷山大。麥昆（AlexanderMcQueen）和川久保玲設計師品牌CommedesGarcons.現在，以沈為核心的I.T買(mǎi)手團隊已聲名在外，這個(gè)約40人的團隊活躍在全球的時(shí)裝周、時(shí)裝博覽會(huì )和供應商之中，也有大量設計品牌慕名前來(lái)。

　　但陳惠軍強調，買(mǎi)手制能夠保障持續的盈利，不能只靠買(mǎi)手的眼光，還要像炒股一樣隨時(shí)盯著(zhù)某些數據的走勢�！疤暨x、買(mǎi)進(jìn)單品不是最重要的，最重要的是再賣(mài)出去�！泵總�(gè)買(mǎi)手要每天盯著(zhù)電腦上所負責品牌的市場(chǎng)走勢數據，并由此決定打折計劃、下一季的采買(mǎi)預算以及I.T與該品牌的合作意向。每年接近尾聲時(shí)，I.T會(huì )根據這一年度的實(shí)際銷(xiāo)售與合理預測為來(lái)年制定一個(gè)采購限額計劃（OTB），然后將采買(mǎi)預算分配到各個(gè)品牌和品類(lèi)，最后落實(shí)到每一個(gè)買(mǎi)手。買(mǎi)手在采買(mǎi)回來(lái)之后會(huì )通過(guò)信息系統每天監測銷(xiāo)售情況，匯總到一起就形成每周、每月的走勢。比如銷(xiāo)售低于80%的就屬于剩貨太多，需要考慮是否在下一次采買(mǎi)時(shí)修改計劃。