向上走的邏輯與底氣

　　紅蜻蜓所定位的不是傳統意義上的奢侈品消費者，不是現在北京、上海這些一線(xiàn)城市里的白領(lǐng)，而是新的“白骨精”階層。隨著(zhù)城鎮化的進(jìn)程，中國出現了一批新興的城市，隨之出現了一批新興消費者。并且，伴隨著(zhù)第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和中國制造的升級，沿海已經(jīng)出現了一批月收入在5—10萬(wàn)元的藍領(lǐng)。他們年輕、有朝氣，渴望融入大城市的生活，更重要的是，他們想要在氣質(zhì)上也與大都市融合。在城鎮化的進(jìn)程中，他們的審美取向逐漸成熟，開(kāi)始有了搭配的概念。但這個(gè)階層在奢侈品牌面前望而卻步，紅蜻蜓就是要為這群人提供服務(wù)。

　　我們的消費者已經(jīng)不會(huì )簡(jiǎn)單地為央視廣告埋單，已經(jīng)過(guò)渡到要真正認識產(chǎn)品的階段。這時(shí)，我們就要在產(chǎn)品，以及購物體驗上下功夫。體驗有兩種，一種是依靠低價(jià)帶給消費者超值的感受，另外一種是提高產(chǎn)品以及購物本身的附加值，帶給消費者超值的感受。我從不看好價(jià)格戰，在我看來(lái)，品牌就像是人的氣質(zhì)，我們現在用時(shí)尚集成店提升消費者的綜合氣質(zhì)，氣質(zhì)一上來(lái)，消費者的感受就不一樣了。

　　理想中的紅蜻蜓時(shí)尚集成店應該是這個(gè)樣子的：店面很大，琳瑯滿(mǎn)目地陳列著(zhù)各種商品，它不是傳統鞋店，擺放也不是貨架式的堆列，所有的鞋子和衣服都相互搭配，同系列的鞋子和皮包相映成輝。當消費者走進(jìn)來(lái)時(shí)，能夠感覺(jué)到很高的價(jià)值感。我們的店面要能夠征服消費者，看著(zhù)這個(gè)店的外觀(guān)，他們就愿意進(jìn)來(lái)試試看。這樣一來(lái)，他們也不會(huì )為了相差不多的價(jià)格斤斤計較了。

　　隨著(zhù)中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，有一些國內的運動(dòng)品牌已經(jīng)提前利用資本市場(chǎng)的資金大量去占領(lǐng)臨街商鋪，使得商業(yè)街的鋪面租金增長(cháng)快速。即使是在金融危機的時(shí)候，平均也以20％的速度增長(cháng)著(zhù)。一般來(lái)說(shuō)，商業(yè)街店鋪的租金就像投標一樣，都是以一條街里面出價(jià)最高的門(mén)店價(jià)格為標準，一排中只要有一個(gè)上市公司給了漲幅20％的出價(jià)，那我們的租金也就必須漲。紅蜻蜓目前已經(jīng)擁有4000家店，面對不斷上漲的房租，面對日益增加的成本，該怎么辦?我們做了廣泛的市場(chǎng)調查，重新審視自己的優(yōu)劣勢，當然也結合我個(gè)人的偏好，希望找到好的解決方案。我個(gè)人最尊敬的是歐洲那些擁有自己獨特歷史和文化的奢侈品企業(yè)。雖然紅蜻蜓的歷史還不長(cháng)，并且是服務(wù)大眾的品牌，現在已經(jīng)有比較廣泛的終端，但我們同樣可以在奢侈品身上找到我們可以借鑒的。紅蜻蜓可以按照奢侈品的運作方法——為顧客提供從服裝到鞋，再到配飾的一攬子服務(wù)。

　　消費者只要來(lái)到我們的時(shí)尚集成店，就可以一次選好從服裝到皮包、皮鞋，到服裝，再到絲巾、飾品的搭配。但是，這就必須要求企業(yè)有一個(gè)非常強勢的品牌，這也是為什么大部分奢侈品都這樣做的邏輯。

　　也有人對我的做法表示疑問(wèn)，時(shí)尚集成店鋪面積起碼要是原來(lái)的幾倍，租金一定也隨之上漲，紅蜻蜓能否承受得起。其實(shí)，鋪租中最貴的是前8米，后面的倉庫和樓上都很便宜。所以，平攤下來(lái)，綜合店鋪的租金成本不升反降。

　　我們以單個(gè)消費者的消費能力作為考察我們轉型成功與否的標志。三年前，偶爾也有消費者在我們的店里消費1000元，但這些都是個(gè)案，不能算紅蜻蜓的品牌已經(jīng)達到了消費者愿意為此花銷(xiāo)的程度。今天，通過(guò)時(shí)尚集成店，單次消費1000元的消費者日漸增多�，F在，紅蜻蜓擁有200平方米以上的集成店80多家，2010年，我們計劃再推出80家。