而耐克背后強大的戰略伙伴——臺灣寶成國際集團，創(chuàng )立于1969年，為全球最大品牌運動(dòng)鞋與休閑鞋的制鞋集團，產(chǎn)業(yè)據點(diǎn)遍布全球。每年生產(chǎn)一億雙以上之運動(dòng)鞋，全球市場(chǎng)占有率大于15.8％。寶成集團現今利用企業(yè)本身研發(fā)能力轉型為代工設計制造(ODM)，員工超過(guò)30萬(wàn)人，擁有自己的研發(fā)中心，研發(fā)設計人員2800多人，成為耐克的競爭力保障。

　　雖然李寧公司一直以來(lái)也是采用的輕資產(chǎn)戰略，屬于outsourcing（外包）型企業(yè)，把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠(chǎng)主要開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節，原材料通過(guò)合作伙伴生產(chǎn)成成品再由李寧公司銷(xiāo)售出去。采取的模式也與耐克相同，即虛擬經(jīng)營(yíng)。

　　單欲創(chuàng )造與耐克和阿迪達斯抗衡的可持續的競爭力，必須找到變革的新的突破口。然而，知易行難。逐漸明晰的專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)定位，已經(jīng)不是傳統意義上的競爭策略所能支撐的，基于價(jià)格和商品的傳統競爭方式也早已經(jīng)不是真正的競爭能力。企業(yè)做大了就像在航海中一艘巨大的船一樣，有較大的抗風(fēng)浪的優(yōu)勢，卻也有調頭慢的劣勢。要在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中具備迅速調頭的優(yōu)勢，則需有一整套靈敏快速的反應系統。這套反應系統的大腦是信息系統，四肢軀干則是供應鏈。如果大腦運轉得快而四肢行動(dòng)緩慢，風(fēng)險一樣不可避免。如果用木桶理論來(lái)闡述經(jīng)營(yíng)環(huán)節，那么品牌是桶底，銷(xiāo)售渠道和供應鏈則是決定這個(gè)桶能裝多少水的木板。換句話(huà)說(shuō)，眼下企業(yè)間的競爭其實(shí)已經(jīng)是供應鏈之間的競爭，早在供應鏈上做功課，也就等于在未來(lái)的供應鏈競爭上搶到了先機。要走得更遠，實(shí)現更多可能。

　　李寧開(kāi)始在整合供應鏈方面尋求突圍，將適應專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)需求作為自己的主要戰略方向，將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎能力，從供應鏈管理的角度給自己重新定位，這就是——資源的管理者和分配者。


　　整合改造供應鏈

　　李寧公司一直力圖“以高端體育用品市場(chǎng)帶動(dòng)大眾化產(chǎn)品的消費”，并以創(chuàng )造成為“全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司”為愿景。在整合供應鏈的過(guò)程中，李寧強調3個(gè)匹配：要做到供應商管理體系與公司的產(chǎn)品策略相匹配，做到公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與公司在價(jià)值鏈上的定位相匹配，公司的供應鏈戰略與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略相匹配。

　　在“匹配”思想的指導下，李寧把產(chǎn)品分為瓶頸型、戰略型、杠桿型和一般型四類(lèi)，把成品供應商分為一般、核心和戰略三類(lèi)，并根據產(chǎn)品性質(zhì)、產(chǎn)品生命周期、公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰略等因素，對產(chǎn)品與供應商進(jìn)行匹配。同時(shí)，針對不同類(lèi)型的供應商，李寧通過(guò)調整不同指標所占的權重，甄別供應商對李寧的貢獻，并為供應商指明努力的方向。

　　2008年12月，最讓行業(yè)關(guān)注的就是選擇湖北荊門(mén)建立一個(gè)圍繞李寧公司的業(yè)務(wù)流，兼具生產(chǎn)和物流功能的超級工業(yè)園，據稱(chēng)工業(yè)園建成后，將成為華中地區最大的體育用品生產(chǎn)基地和物流集散地，每年可實(shí)現產(chǎn)值50億元左右，同時(shí)可以解決5萬(wàn)人的就業(yè)。工業(yè)園投產(chǎn)后，將占到李寧公司整體供應鏈40％—50％的規模，預計到2011年，將有不少于50％的鞋訂單、30％的服裝訂單在新生產(chǎn)基地制造。

　　虛擬經(jīng)營(yíng)的品牌企業(yè)為何建立龐大的實(shí)體經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)基地，這是業(yè)界關(guān)心的問(wèn)題，其實(shí)荊門(mén)工業(yè)園占地3200畝，李寧其實(shí)只擁有其中300余畝，其余都由李寧的核心供應商共同打造，7家核心供應商將分別組建服裝集團和鞋業(yè)集團，在該工業(yè)園內從事服裝和鞋類(lèi)生產(chǎn)。廣東順德永達制衣有限公司、廣東順德勤順針織企業(yè)有限公司、廣東佛山南海的KEE拉鏈公司、上海的面料提供商等四家公司共同組建的湖北動(dòng)能體育用品有限公司為李寧提供運動(dòng)服裝。動(dòng)能服裝集團達產(chǎn)后年產(chǎn)能9300萬(wàn)件套，形成紡織、針織、梭織、印染、印花、繡花、襯布、扣子、拉鏈、商標等產(chǎn)業(yè)鏈。由廣東佛山力天鞋業(yè)有限公司、廈門(mén)廈福立鞋業(yè)有限公司、生產(chǎn)鞋底的泉州怡德公司合資成立的湖北福力德鞋業(yè)有限公司為李寧提供慢跑鞋、足球鞋、籃球鞋、休閑鞋等各類(lèi)運動(dòng)鞋。而李寧公司負責物流基地和研發(fā)中心的建設，成為價(jià)值鏈和供應鏈上的真正整合者、管理者和分配者。。

　　這是李寧實(shí)施從“輕公司”變成“快公司”的一個(gè)極其關(guān)鍵的戰略定位。這其中，最為核心一環(huán)是如何在品牌拉力之下，將品牌設計中心、原料供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，亦即如何優(yōu)化供應鏈管理，以實(shí)現成本最小、效率最高。

　　但此時(shí)我們也不得不追問(wèn)，為什么品牌持有者和供應商要集中在一起建立產(chǎn)業(yè)一體化的工業(yè)園？供應鏈的整合究竟給李寧和那些綁定李寧的供應商們帶來(lái)什么好處？

　　首先，形成利益共享體。李寧從供應鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，聯(lián)手一批認同李寧發(fā)展戰略，相信與李寧“綁定”可以取得更大的發(fā)展的供應商共同組建工業(yè)園，在優(yōu)化自身的同時(shí)帶動(dòng)利益伙伴共同發(fā)展，有效整合上下游資源，打造以需求為導向的供應鏈管理模式，體現了李寧與合作伙伴厚土共生、合作共贏(yíng)、協(xié)同發(fā)展的理念，從另一個(gè)角度來(lái)看，工業(yè)園形成的快速供應鏈將李寧及其供應商緊緊“團結”在一起，組成戰略聯(lián)盟和利益共享體保障未來(lái)發(fā)展。

　　其次，贏(yíng)得市場(chǎng)先機。通過(guò)產(chǎn)業(yè)供應鏈的有效整合，李寧可以敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化并快速響應，獲得市場(chǎng)寶貴的時(shí)間先機。供應鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數，資金的利用率得到有效的提高。在2003年時(shí)，李寧公司的平均庫存天數為160余天，而當時(shí)的耐克的平均庫存天數為80天左右。改造后的李寧供應鏈，平均庫存天數約為70天左右，供應鏈的效率大為改觀(guān)，這也成為李寧公司的高毛利率一個(gè)有力的支撐因素。

　　第三，提高物流運作效率。供應鏈的集中化，配套的物流環(huán)境將方便李寧的物流直發(fā)項目運作，針對零售需求及產(chǎn)品屬性采取差異化物流配送模式，整合物流資源，有效降低了物流費用及縮短在庫及運輸時(shí)間。之前，李寧在全國設立了多個(gè)大倉，用來(lái)儲存和流轉供應工廠(chǎng)與經(jīng)銷(xiāo)商的貨品，供應鏈集中之后，取消大倉就成為一種趨勢，這將有效的減少物流環(huán)節，并減少倉儲的費用，提高供應鏈環(huán)節的反應速度。

　　第四，完成供應鏈整體升級。由品牌商牽頭，以訂單為保障，合作利益風(fēng)險共享為原則，在生產(chǎn)流程中，與各合作供應商實(shí)行“零距離接觸”，使得品牌商及其合作伙伴化敵為友，由早期簡(jiǎn)單的貿易關(guān)系和互相競爭擠壓的關(guān)系轉而形成健康的新合作聯(lián)盟，并從產(chǎn)能、設備等方面全面完成了產(chǎn)業(yè)供應鏈的整體升級。 

　　整合供應鏈模式不僅保證了供應商的訂單，支持了當地的發(fā)展，也將使品牌商的供應鏈布局更貼合市場(chǎng)，對市場(chǎng)做出更快反應，同時(shí)還可化解金融危機下成本上漲的壓力，可以說(shuō)創(chuàng )立了一個(gè)多方共贏(yíng)的局面。

　　今天對于國內眾多欲做大做強的品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，在風(fēng)起云涌變幻莫測的市場(chǎng)格局中，如何鍛造好這條隨需而動(dòng)的快速供應鏈，李寧再一次現身說(shuō)法的證明：“一切皆有可能”，值得借鑒與反思。