在過(guò)去30多年的發(fā)展中，波司登公司依靠自主創(chuàng )新，走出了一條民營(yíng)企業(yè)實(shí)施名牌戰略的成功之路。自07年，波司登就被國家質(zhì)檢總局認定為中國服裝行業(yè)惟一的“世界名牌”。波司登國際控股有限公司董事局主席高德康的經(jīng)驗在于兩點(diǎn)，一是大品牌一定是和“創(chuàng )新”結合在一起。這個(gè)創(chuàng )新不僅僅是新面料的采用和新工藝的研發(fā)，還有營(yíng)銷(xiāo)體系和品牌戰略的創(chuàng )新。二是“名牌就是民牌”的理念是波司登的品牌核心�，F在，不少名牌“高高在上”，普通老百姓“可望而不可及”，在服裝領(lǐng)域尤其明顯。波司登卻始終堅持“名牌就是民牌”的觀(guān)點(diǎn)。

      總裁高德康：淺談品牌成長(cháng)之路

　　“一個(gè)行業(yè)里如果沒(méi)有明星品牌，這個(gè)行業(yè)是成長(cháng)不起來(lái)的。有了明星品牌，在市場(chǎng)領(lǐng)導者的帶領(lǐng)下大家一起良性發(fā)展，這是一榮俱榮的好事�！�

　　高德康是一位非�！爸髁鳌庇钟行�“另類(lèi)”的企業(yè)家。

　　這位連續兩屆擔任全國人大代表的企業(yè)家，社會(huì )頭銜眾多，還依然兼任著(zhù)家鄉康博村黨支部書(shū)記的職位;盡管以上百億身家躋身福布斯富豪排行榜，高德康從不諱言自己是農民的兒子，還經(jīng)常在人前表演自己當年做裁縫時(shí)的絕活。

　　對自我價(jià)值有著(zhù)清楚認定的高德康，不喜歡表面花哨的修飾，知道自己想要什么，該做什么。

　　高德康這種務(wù)實(shí)低調的性格，也反映在波司登不失進(jìn)取卻又鮮有冒進(jìn)的企業(yè)文化上，讓這個(gè)1976年創(chuàng )辦于江蘇省常熟市白茆鎮山?jīng)艽宓男⌒】p紉組，成長(cháng)為當下服裝行業(yè)里穩健的領(lǐng)導者。

　　紡織業(yè)由于勞動(dòng)力密集，準入門(mén)檻低，一直是混戰不斷、惡性競爭頻發(fā)。而且，波司登的主業(yè)防寒服還屬于服裝行業(yè)里最需要“靠天吃飯”的行業(yè)，掣肘甚多。行業(yè)高競爭的特性、市場(chǎng)空間的限制，再加上時(shí)代大發(fā)展期的諸多誘惑，都讓高德康有理由像許多同時(shí)代的企業(yè)家一樣追逐令人眼花繚亂的機會(huì )，大舉多元化，或是展開(kāi)海外并購。

　　然而，高德康卻始終保持著(zhù)清醒，做他認為“值得的”事情。他一直恪守在服裝行業(yè)，謹慎地進(jìn)行品牌擴張和品類(lèi)延伸。波士登也因而沒(méi)有像許多曇花一現的企業(yè)那樣，在加速的增長(cháng)中早早地沖進(jìn)泡沫，很快就一蹶不振或是迷失了未來(lái)。

　　領(lǐng)導者的克制，讓波司登數十年維持著(zhù)行業(yè)領(lǐng)導者的地位，也堅守著(zhù)行業(yè)領(lǐng)導者的擔當。

　　唯有專(zhuān)注

　　我們剛開(kāi)始做品牌的時(shí)候，起點(diǎn)就比較高，對波司登的品牌塑造傾注了很多的精力，通過(guò)好的廣告理念，提升品牌的內涵。1994年是我們做品牌的第一年，當時(shí)的效果還沒(méi)有完全顯現，到了第二年的時(shí)候，我們就已經(jīng)成為全國的銷(xiāo)量冠軍了，到現在為止，一直是行業(yè)第一。

　　很多人都問(wèn)我，行業(yè)第一的位置是怎么保持的?說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，我們就是永無(wú)止境地追求創(chuàng )新，永遠覺(jué)得是在身負重擔地前行，好像老是沒(méi)有做好工作一樣。我從來(lái)沒(méi)覺(jué)得有什么值得驕傲的地方，心里一直存在著(zhù)一種責任感，一種風(fēng)險意識。特別是這幾年，我們受到的社會(huì )關(guān)注度越來(lái)越高，更覺(jué)得肩上的擔子重了。

　　我們要專(zhuān)心專(zhuān)意做好自己的產(chǎn)品，不會(huì )隨意投資做其他的，我是看準了就不會(huì )變的�！俺灾�(zhù)碗里的，看著(zhù)鍋里的”，這樣肯定不行。如果不專(zhuān)注，消費者憑什么信任你?我們就是要專(zhuān)注地與消費者溝通，為消費者提供各種創(chuàng )新的款式，讓他們喜歡我們的產(chǎn)品。在自己本行里都沒(méi)做好，做其他的就更不可能在行。

　　30多年前,我做衣服就會(huì )比較注意款式。那時(shí)候的衣服都是沒(méi)有腰身的。而我做的衣服，會(huì )注意腰身比較長(cháng)，該收腰的時(shí)候收，該大的地方大，小姑娘都特別喜歡，而且我用的布料還比人家少。

　　那時(shí)候沒(méi)什么人在乎設計，他們可能認為模仿改良就是創(chuàng )新，所以抄來(lái)抄去的情況非常普遍。我們在很早創(chuàng )立品牌的時(shí)候，就定下了要創(chuàng )“世界名牌”的目標，所以，我們很注重創(chuàng )新，也早早地在其他國家注冊了商標。

　　這讓我們的品牌有機會(huì )進(jìn)入海外市場(chǎng)。這就好比是讀書(shū)留學(xué)一樣，為了開(kāi)闊眼界，我們很早就讓波司登品牌去海外留學(xué)了，讓其他國家的代理商來(lái)給我們做品牌。海外代理商的要求都很?chē)揽�，需要我們在設計上國際化，符合國外的銷(xiāo)售定位和消費者偏好。這些對品牌的提升也大有好處，回過(guò)頭來(lái)我們就能夠在中國市場(chǎng)里引導流行。

　　所以,波司登從13年前就開(kāi)始學(xué)習國際時(shí)裝行業(yè)的經(jīng)驗，發(fā)布流行趨勢，引導整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。十幾年來(lái)，我們一直能夠堅持不懈地進(jìn)行這些方面的嘗試和努力。因為我非�？春梅篮�服這個(gè)行業(yè)，我也相信只要堅持創(chuàng )新，是不可能被市場(chǎng)遺忘的。

　　收購人才，而非收購品牌

　　只有當品牌堅實(shí)地建立起來(lái)后，我們才開(kāi)始擴張。最初的戰略是一品多牌，在羽絨服產(chǎn)業(yè)里，我們除了高端的主品牌波司登以外，還陸續發(fā)展出了雪中飛、冰潔、康博等品牌，這些品牌都是基于不同的市場(chǎng)需求和人群推出的。這樣多個(gè)品牌一起做，既能夠維持主品牌波司登的地位，又有了很多與競爭對手抗衡的品牌。

　　后來(lái)，隨著(zhù)每個(gè)品牌的定位逐漸清晰，我們又開(kāi)始了一牌多品的戰略擴張。比如波司登品牌，有多種產(chǎn)品，像我們波司登的男裝已經(jīng)進(jìn)入英國一家著(zhù)名的連鎖商店，在英國銷(xiāo)量很好，他們還跟我們簽了獨家代理協(xié)議。

　　就這樣，我們從一個(gè)品牌，延伸到多個(gè)品牌，從里面一個(gè)一個(gè)地進(jìn)行市場(chǎng)細分和品類(lèi)拓展，比如年輕市場(chǎng)、中老年市場(chǎng)，加上男裝、女裝、羽絨服和休閑服這樣四個(gè)板塊。只要我們認真地提升產(chǎn)品質(zhì)量，我相信像波司登這樣耐心打造的品牌就一定能贏(yíng)得市場(chǎng)。

　　所以，當2007年波司登上市以后，很多人提議我去收購一些國際品牌，但我沒(méi)有那么做。因為當時(shí)金融危機就在眼前，盡管那時(shí)候市場(chǎng)還很熱鬧，但是我見(jiàn)到香港的股市指數一路下滑，我覺(jué)得經(jīng)濟要出現滑坡了。

　　那時(shí)候如果進(jìn)行跨國收購，風(fēng)險很大。要是收購我肯定會(huì )收購高端品牌，因為高端品牌能夠提升波司登整體的品牌形象，但經(jīng)濟低迷時(shí)期購買(mǎi)高端品牌的人數會(huì )減少，不合算。

　　也許有人說(shuō)，經(jīng)濟滑坡的時(shí)候，收購價(jià)格便宜，我卻覺(jué)得即使便宜也不值。因為收購的品牌，往往是老板拿錢(qián)，下面的團隊并沒(méi)有受益，其實(shí)如果管理團隊不支持，收購來(lái)的品牌是很難玩得轉的。還不如讓國際代理商擁有獨家代理權，這個(gè)品牌還是屬于我的，在中國市場(chǎng)里銷(xiāo)售還是由我主導，這種模式我覺(jué)得更好。

　　我是不太贊同全球性收購的，因為對于服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，國與國之間文化差異很大，每個(gè)地方的做法都大相徑庭，收購來(lái)的品牌運轉起來(lái)比較難。收購來(lái)的高端品牌也與我們的能力不太吻合，難以保證收購后我們現有的團隊與收購來(lái)的團隊能在同一個(gè)平臺上互相合作。如果管理的成熟度達不到，收購來(lái)的品牌太高端，而管理團隊的效力跟不上，那也是不行的。

　　所以，我更愿意用錢(qián)去“收購”人才，雖然看起來(lái)是經(jīng)濟危機，但是這個(gè)危機中蘊含著(zhù)相當多的機遇和商機。對我們來(lái)說(shuō)，也是發(fā)展的大好機會(huì )。這時(shí)候我們能夠把優(yōu)秀的人才聚集到波司登的平臺上來(lái)，讓他們過(guò)去的經(jīng)驗能夠在波司登的平臺上發(fā)酵，加速他們個(gè)人能力的提升，讓他們的才華得到更好的發(fā)揮，也能促進(jìn)我們自身的品牌發(fā)展。用自己培養起來(lái)的人才，我覺(jué)得更踏實(shí)。事實(shí)證明，我這樣的想法還是對的。沒(méi)有大肆收購海外品牌，讓現在我們賬面上還有充足的現金流，好比穿著(zhù)一件厚實(shí)的防寒服。

　　行業(yè)領(lǐng)導者的責任

　　波司登這些年的成長(cháng)，不是說(shuō)我們打敗了多少競爭對手，而是競爭對手自己出了問(wèn)題。我們就是在這樣激烈的市場(chǎng)競爭中，不斷創(chuàng )新提升自己。每年我們都要推出新的東西，比如款式設計上、面料上的革新等等。這個(gè)行業(yè)我做了30多年了，我一直覺(jué)得專(zhuān)注跟成長(cháng)并不沖突，沒(méi)有必要為了增長(cháng)而急于求成。這個(gè)行業(yè)里，我見(jiàn)過(guò)太多價(jià)格戰玩著(zhù)玩著(zhù)就消失了的同行，所以，我是非常反對價(jià)格戰的。

　　整個(gè)行業(yè)能良性發(fā)展，大家就都有飯吃，如果價(jià)格壓到大家都吃不了飯了，這時(shí)候產(chǎn)品的質(zhì)量肯定也沒(méi)辦法讓消費者滿(mǎn)意。因為價(jià)格太便宜，質(zhì)量必然會(huì )打折扣。同樣一件衣服，我不相信比我們更便宜的產(chǎn)品,質(zhì)量能比我們好，這是不可能的。這樣做，其實(shí)是在欺騙消費者，用便宜的價(jià)格蒙蔽消費者的眼睛。

　　我們的價(jià)格既不算貴，也不便宜，這是合理的價(jià)格，應該是一分錢(qián)一分貨。我覺(jué)得大家都應該在創(chuàng )新研發(fā)上下功夫，不要整天想著(zhù)在價(jià)格上動(dòng)腦筋，不顧一切地亂來(lái)。產(chǎn)品光便宜是沒(méi)有用的。我一般會(huì )關(guān)注那些價(jià)格比我們更高的產(chǎn)品，研究其中的高價(jià)來(lái)自何處，產(chǎn)品的優(yōu)勢體現在哪里，是工藝上的、版型上的，還是款式上的。這其中包含了很多奧秘。還有一些品牌，他們關(guān)注終端形象的提升，服務(wù)到位，讓消費者有一個(gè)很好的消費體驗，這些都是我們可以努力的方向，比整天想怎么打價(jià)格戰有意義。

　　我們也不是不能打價(jià)格戰，以波司登的實(shí)力和對上下游的影響力，我們完全可以成立一個(gè)新的品牌，專(zhuān)門(mén)用來(lái)打價(jià)格戰，這樣小一點(diǎn)的品牌基本上是沒(méi)有生存空間的，但是我不想這樣把整個(gè)行業(yè)攪亂了。我們從來(lái)沒(méi)有打過(guò)價(jià)格戰，如果需要降價(jià)的時(shí)候，我們會(huì )選擇波司登旗下一些比較實(shí)惠的大眾品牌來(lái)打折，但絕不會(huì )玩命地降價(jià)，把對手逼到絕路上去，這樣對大家都沒(méi)好處。

　　大約1997年、1998年的時(shí)候，波司登有個(gè)競爭品牌，當時(shí)這個(gè)品牌的老板去世了，這個(gè)品牌在全國有四個(gè)代理商，分別在北京、哈爾濱、江蘇、山東，這幾個(gè)代理商準備聯(lián)合起來(lái)把這個(gè)品牌買(mǎi)下來(lái)。但是我考慮到，幾個(gè)不同地方的代理如果聯(lián)合經(jīng)營(yíng)這個(gè)品牌的話(huà)，將來(lái)肯定是各管一攤，每個(gè)人的利益都不一樣，到時(shí)候肯定會(huì )出現爭相降價(jià)爭奪市場(chǎng)的情況，對于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，這是非常不利的。于是，我就出錢(qián)把這個(gè)品牌買(mǎi)了下來(lái)。

　　中國服裝產(chǎn)業(yè)里其他的產(chǎn)品，很少有公認的市場(chǎng)第一，即真正的明星品牌。比如說(shuō)西裝、襯衣行業(yè)都是一片混戰，這種狀態(tài)對大家都沒(méi)有好處�，F在西裝的市場(chǎng)也被休閑服吃掉了，只有羽絨服還能維持著(zhù)一定的市場(chǎng)秩序。一個(gè)行業(yè)里如果沒(méi)有明星品牌，這個(gè)行業(yè)是成長(cháng)不起來(lái)的。有了明星品牌，在市場(chǎng)領(lǐng)導者的帶領(lǐng)下大家一起良性發(fā)展，這是一榮俱榮的好事。