網(wǎng)絡(luò )的局限，令宜家在中國失去了施展價(jià)格的法力。在2003年，宜家曾表示，要在中國盈利，宜家可能需要在中國開(kāi)30家店之后才能做到。顯然，宜家在中國還處于虧損狀態(tài)。

　　據宜家內部的通訊資料表明，2006年，宜家將在成都開(kāi)出其在中國的第四家店；而2007年，宜家在中國的第五家店也將在深圳落子。根據宜家集團的規劃，到2010年時(shí)，將在經(jīng)濟發(fā)達的深圳、南京、青島等地將共建10座宜家商場(chǎng)，預計總投資達6-7億美元。同百安居在2009年前100家店的規模相比，宜家這樣的擴張速度仍相當緩慢。

　　加速本土化

　　宜家迷局的實(shí)質(zhì)在于標準化是否應該讓位于本土化。這幾年，宜家在中國的發(fā)展顯得非常保守，深層次的原因在于其戰略和戰術(shù)發(fā)生嚴重疏離：一方面，宜家試圖采用全球標準化的方式來(lái)運作中國市場(chǎng)，希望爭取普通民眾；另一方面，宜家的運營(yíng)模式又沒(méi)有充分考慮中國本土的商業(yè)環(huán)境，最終導致其戰略不能有效落地。

　　在歐美發(fā)達國家生產(chǎn)家具用品，環(huán)保和質(zhì)量往往必須遵守行業(yè)內部默認的嚴格標準，而宜家由于講求全球統一風(fēng)格，也把這個(gè)標準帶到中國，沒(méi)想到卻變成了一種奢侈。

　　恪守節儉是宜家創(chuàng )始人坎普拉德從創(chuàng )業(yè)至今一以貫之的生活態(tài)度，因此宜家擁有天生的節儉文化。一切以降低成本為核心，從設計、生產(chǎn)、運輸到銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節都不遺余力地降低生產(chǎn)成本，使宜家走向了成功，但是這種節儉在某種程度上似乎影響了它在中國市場(chǎng)的發(fā)展。宜家的服務(wù)人員相對較少，這種無(wú)人服務(wù)模式節約了大量人力成本，在國外得到市場(chǎng)檢驗并認可，但這卻不太得中國消費者的歡心。

　　中國人一直傳承下來(lái)的觀(guān)念是，顧客就是上帝，我去消費就要受到上帝的待遇。而在宜家，這種習慣卻被無(wú)情地剝奪了，買(mǎi)了近萬(wàn)元東西最后還要自己出錢(qián)運輸、安裝，真是不可理解。在家居建材行業(yè)中，服務(wù)歷來(lái)是一處敏感的神經(jīng)末梢。當宜家把自己高檔尊貴的信息傳遞給顧客時(shí)，顧客很自然地會(huì )索求與其品位相匹配的高檔次的服務(wù)。所以一旦宜家把它那糟糕的服務(wù)展現給顧客時(shí)，毫無(wú)疑問(wèn)顧客會(huì )感到不滿(mǎn)。他們會(huì )問(wèn)：既然別的更低檔次的商家能做到產(chǎn)品一次配齊，免費送貨、安裝，為什么宜家就不能做到呢？

　　向來(lái)不提供免費送貨服務(wù)的宜家，近來(lái)出現了松動(dòng)。在今年4月份的促銷(xiāo)活動(dòng)中，宜家上海店推出“一次性購買(mǎi)家具滿(mǎn)3000元以上享受免費送貨”的服務(wù)。此外，宜家送貨費從50元調低到30元，安裝費從貨品價(jià)格的4％下調到2.5％。店員透露，“在店慶結束后，調低了的送貨費和安裝費會(huì )一直執行下去”。

　　此外，在實(shí)際運營(yíng)中，宜家越來(lái)越多地從中國消費習慣出發(fā)來(lái)作調整。如，將退貨日期從14天延長(cháng)到60天；對滬寧、滬杭沿線(xiàn)城市提供24小時(shí)的門(mén)對門(mén)服務(wù)等。這意味著(zhù)，宜家開(kāi)始尋求降價(jià)之外的途徑，來(lái)更好地迎合中國消費市場(chǎng)的習慣，以便為未來(lái)幾年內的高速擴張做市場(chǎng)鋪墊。

　　中國的本土化已成為宜家的一個(gè)長(cháng)期持續的計劃。如今宜家將從“產(chǎn)品系列、產(chǎn)品優(yōu)先級，即中國顧客更需要什么樣的東西、樣板間的布置”等方面迎合中國顧客的口味。

　　2005年，宜家的很多小家居飾品上出現了大紅公雞，這是討好中國顧客的小“伎倆”。在其它方面，也有不少根據本地情況作的調整。