自我革命

　　一個(gè)簡(jiǎn)單但直指核心的問(wèn)題是，李寧公司??或者說(shuō)張志勇本人，是如何學(xué)習的？

　　張志勇將之總結為“行動(dòng)學(xué)習”：“商業(yè)天賦的來(lái)源是不斷被人‘打’（競爭）�！痹缭�2003年左右，張即意識到，只做比拼價(jià)格的產(chǎn)品是沒(méi)有出路的，而這正是其它中國本土體育用品品牌崛起的原始武器，“它們的成本策略總是追求更低，但這種低價(jià)思維不能養成習慣”。

　　2003年時(shí)，李寧公司所擁有的產(chǎn)品線(xiàn)堪稱(chēng)五花八門(mén)、無(wú)所不包，它生產(chǎn)西服、領(lǐng)帶、錢(qián)包，甚至還有化妝品，而這些業(yè)務(wù)占據了該公司超過(guò)15％以上的銷(xiāo)量額�！白鰬鹇宰铍y的是把東西扔掉，即使它們還很賺錢(qián)�！睆堉居聦Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，而當時(shí)，李寧牌的夾克正異常暢銷(xiāo)。正如德魯克所言：整個(gè)組織變革的第一原則是，有組織地放棄昨天。如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和流程“仍舊有幾年好日子可過(guò)”，放棄是恰當的選擇??我們總是過(guò)高估計了原有產(chǎn)品能繼續茍延殘喘的壽命。

　　市場(chǎng)也發(fā)出了警示信號。就在這一年，盡管李寧公司的銷(xiāo)售額首次艱難地突破了10億元大關(guān)，達到12.76億元人民幣，但是市場(chǎng)部門(mén)的調查報告卻顯示，耐克已經(jīng)取代李寧品牌成為新的行業(yè)霸主。事實(shí)上，已經(jīng)在中國精耕細作28年之久的耐克起步時(shí)并非一帆風(fēng)順，在亞洲金融危機后，它不得不大規模傾銷(xiāo)運動(dòng)鞋，甚至開(kāi)發(fā)出價(jià)格僅僅15美元的帆布鞋。但它很快調整戰略，將美國文化作為自己的賣(mài)點(diǎn)，這種以個(gè)人主義、酷態(tài)度為核心的價(jià)值觀(guān)迎合了中國新興一代消費者，它終于迎來(lái)了久違的成功。而在2004年，即使當李寧公司的銷(xiāo)售增長(cháng)率超過(guò)30％之時(shí)，阿迪達斯也大步超越了它。

　　這使得李寧公司開(kāi)始以品牌??而非產(chǎn)品的角度來(lái)重定公司戰略。當2005年，原本為李寧公司每年貢獻強勁現金流的KAPPA品牌完全分拆后，張志勇將之視為一次必要的剝離：“KAPPA是生意，不是戰略�！彼�能帶來(lái)銷(xiāo)售額，但卻無(wú)助于李寧品牌的提升。

　　這種取舍之道逐漸成為張志勇的核心經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。每次張出國，都會(huì )讓秘書(shū)安排與國際二線(xiàn)品牌或者服裝業(yè)大佬們進(jìn)行會(huì )面，他渴望這樣的對話(huà)機會(huì )。在過(guò)去兩年間，他與幾乎所有的二線(xiàn)品牌均有過(guò)戰略性接觸，也有過(guò)并購意大利品牌FILA的機會(huì )，但看到后者的全球代理權已經(jīng)被分割得七零八落之后，他放棄了并購主張。

　　在張志勇看來(lái)，符合戰略性的并購應該有幾個(gè)條件：一是符合中國消費者市場(chǎng)未來(lái)成長(cháng)和需求的方向，二是有差異化的吸引力，內部的組織資源足夠可以支撐，做產(chǎn)品供應鏈和銷(xiāo)售是否具備分化競爭對手的能力，三是投資之后，KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標）能夠直接帶來(lái)回報，而不需要很大的資本投入�！安豢紤]戰略的并購是沒(méi)有意義的，為生意而去并購并不符合李寧品牌的需要�！睆堉居抡f(shuō)。

　　正是在這樣的邏輯下，李寧公司在去年收購了上海紅雙喜，其在中國乒乓球和羽毛球器械領(lǐng)域擁有穩定的市場(chǎng)份額，而且品牌知名度高�！霸隽康年P(guān)鍵是找到一個(gè)戰略機會(huì )，”張志勇說(shuō)，“并且有能力把這樣一個(gè)潛力機會(huì )變成生意機會(huì )�！逼古仪蝽椖吭谥袊�普及率高，而乒乓球聯(lián)賽正在變成一個(gè)有吸引力賽事，而其商業(yè)上的交易模型也逐漸建立�！瓣P(guān)鍵是生意規模要和運動(dòng)規模能夠匹配，什么東西都可以用財務(wù)量化�！睆堈f(shuō)。

　　在他看來(lái)，像李寧公司這樣的中國企業(yè)要想成為全球領(lǐng)導品牌，其路徑就是向后發(fā)企業(yè)學(xué)習。2000年后，他曾帶領(lǐng)團隊專(zhuān)門(mén)到日韓考察類(lèi)似豐田這樣的公司管理。隨后，他還要求李寧公司所有的供應商都要學(xué)習豐田先進(jìn)的精益生產(chǎn)模式??先讓它們分別進(jìn)行交叉考察，比如服裝廠(chǎng)去看制鞋廠(chǎng)，來(lái)了解相互之間的優(yōu)劣點(diǎn)；隨后去豐田參觀(guān)，看豐田如何做；最后，李寧聘請專(zhuān)家對其進(jìn)行培訓，讓其在設備和解決方案方面尋找管理突破點(diǎn)。

　　這項變革的初衷在于降低上游供應商的庫存對現金流的占用，并保持對市場(chǎng)的快速反應能力。此前，代工廠(chǎng)加工好的衣服部件大都放置在大筐子里，再由專(zhuān)人傳遞到下一道工序上，如果一件出現問(wèn)題，則需要檢查所有的貨品；改進(jìn)后的生產(chǎn)線(xiàn)則增加了一條寬半米、長(cháng)數十米的用來(lái)傳遞衣服部件的貨物臺，兩頭分別設有分配布片臺和檢驗臺，大大壓縮了在線(xiàn)生產(chǎn)的時(shí)間。這項管理變革的實(shí)施結果卓有成效。李寧鞋產(chǎn)品代工商裕盛公司將多達80個(gè)、流程需要300多個(gè)的鞋類(lèi)生產(chǎn)時(shí)間壓縮到一個(gè)小時(shí)，效率整整提升了一倍。其服裝代工者永達制衣有限公司則可以在40分鐘之內完成包括熨燙在內的所有工序。

　　在對亞太地區零售業(yè)最發(fā)達的三個(gè)地區日本、新加坡和香港市場(chǎng)進(jìn)行考察后，他提出建立一個(gè)“市場(chǎng)敏感性的供應鏈”。張仔細研究了競爭對手在日本市場(chǎng)的表現，其在東京銀座、新宿以及千葉縣的店面裝修風(fēng)格和所銷(xiāo)售的產(chǎn)品都完全不同，這種分層定位的差異化可以迅速提升單店的平效。張所希望建立的供應鏈結構是基于當時(shí)對日本市場(chǎng)和國內市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展方向提出的，其核心內涵是“量出為入、因需而動(dòng)”，依據市場(chǎng)敏感性，要求單店在未來(lái)一段周期了解市場(chǎng)需要什么東西，再考慮資源配比。在他看來(lái)，大的供應鏈是一個(gè)極大的浪費，而零售商才有非常準的預見(jiàn)能力。

　　張志勇相信，所有的工具、方法如果不被組織所運用，戰略的實(shí)施也不會(huì )有好的結果。張率領(lǐng)高層們不斷討論的議題清單包括：李寧為什么會(huì )成功？成功的行為是什么？要尊重什么樣的文化？哪些文化是我們不要的？類(lèi)似的戰略整合會(huì )議僅在2005年上半年就召開(kāi)了五次之多�！拔覍︼L(fēng)險很抗拒，我從來(lái)不相信奇跡，只做我能夠做的事情�！睆埜嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。