快速供應鏈與近50％的毛利率

　　菲利普·耐特曾經(jīng)表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破�！�李寧公司正在做著(zhù)這樣的事。

　　與李寧公司的創(chuàng )始人“體操王子”李寧一樣，耐克公司的創(chuàng )始人菲利普·耐特也是運動(dòng)員出身。他決定耐克不建立自己的生產(chǎn)線(xiàn)，而是將生產(chǎn)交給人力成本較低的韓國與日本公司來(lái)代工，自身集中于設計開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)，而市場(chǎng)推廣主要采用由超級明星代言和大規模廣告宣傳為主，迅速引領(lǐng)潮流的跟進(jìn)。同時(shí)，因為工廠(chǎng)、渠道的建立成本皆由合作伙伴來(lái)承擔，對于新創(chuàng )立的公司而言，也可以把有限的資金更集中地使用。這種商業(yè)模式被認為是革命性的創(chuàng )舉，有一些人更認為這與六七十年前亨利·福特發(fā)明流水線(xiàn)一樣偉大。

　　李寧要做的就是耐克那樣的公司。2007年底時(shí)，市值接近300億人民幣的李寧公司也只有不到3000員工，大約是制造和品牌同步發(fā)展的安踏公司員工數的三分之一。

　　相比很多中國公司最為看重的渠道，李寧公司也并不希望完全掌控在自己手里。根據李寧公司2007年財務(wù)報告披露，李寧公司全國共有5233家店面，其中4881家為加盟店，只有352家為公司直接掌控的直營(yíng)店。

　　張志勇甚至并不把渠道優(yōu)勢看成李寧公司的核心競爭力：“渠道最后必然會(huì )是專(zhuān)業(yè)化的，由最擅長(cháng)做渠道的人來(lái)幫我們做，很多時(shí)候要比我們親自來(lái)做更有效率�！弊寗e人愿意來(lái)幫助自己成功，這是李寧在全國得到諸多經(jīng)銷(xiāo)商支持的原因，而其中最關(guān)鍵的是，愿意拿出一部分利潤與合作伙伴分享。

　　李寧的產(chǎn)品設計出來(lái)之后，先召開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商訂貨會(huì )，經(jīng)銷(xiāo)商根據自己對市場(chǎng)的判斷來(lái)下訂單。李寧接到訂單之后發(fā)給代工工廠(chǎng)，代工工廠(chǎng)再根據訂單來(lái)進(jìn)行統計、合并，再把材料訂單發(fā)給自己的供應商。成品由物流供應商將產(chǎn)品配送給分布在全國的經(jīng)銷(xiāo)商。從管理的角度看，李寧更應該被稱(chēng)作一家供應鏈管理公司——這也是商學(xué)院中對耐克公司討論的重點(diǎn)之一。

　　當然，對耐克的學(xué)習并非是一件輕而易舉的事情。2003年，李寧公司的平均庫存周天數還需要161天，而耐克和銳步的平均庫存天數則只需要84天和64天�？梢越�似地說(shuō)，同樣一筆錢(qián)，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤，而它的競爭對手在這段時(shí)間中已經(jīng)賺取了兩筆利潤。那時(shí)的李寧還不夠“快”。

　　于是，李寧挑選了當時(shí)擔任路透社資訊和貿易系統部中國、蒙古和北朝鮮地區資深副總裁的陳偉成出任CFO。這個(gè)馬來(lái)西亞人對李寧的整個(gè)信息、物流系統做了徹底的改變�，F在，李寧公司的平均庫存天數只需要70天，與國際上一流的體育用品公司相比亦不遜色。

　　李寧公司在2007年的毛利率是47.9％，它在過(guò)去幾年中毛利率也一直保持在46％-48％之間——這樣高的毛利率對制造業(yè)的公司是不可想象的。