2000年前后，廣東涌現出眾多仿制型小公司，一下子就對康威和李寧的產(chǎn)品形成沖擊。

　　面對市場(chǎng)的劇變，康威和李寧采取的是兩種迥然不同的態(tài)度。

　　李寧在思考，到底什么才是運動(dòng)品牌。2001年，李寧通過(guò)一系列改革開(kāi)始架構和品牌相匹配的組織：其中包括外聘職業(yè)經(jīng)理人，組成了一個(gè)來(lái)自寶潔、可口可樂(lè )、杜邦、耐克等國際公司的職業(yè)經(jīng)理人團隊；建立市場(chǎng)調研部，做消費者調研……

　　通過(guò)廣泛的訪(fǎng)談和調研，李寧公司緊隨Nike的策略，將李寧品牌描述成“年輕”、“友好”、“積極”、“活力”，以及“中國制造”，針對年輕消費群體做了一系列的動(dòng)作。

　　而此時(shí)，康威仍受經(jīng)驗主義的束縛，沒(méi)有意識到市場(chǎng)和對手已經(jīng)在發(fā)生著(zhù)翻天覆地的變化。

　　由于對市場(chǎng)反應的一時(shí)滯后，除了主打產(chǎn)品服裝將面對更激烈的競爭外，康威的鞋類(lèi)及其他類(lèi)別產(chǎn)品的研發(fā)出現了滯后的痕跡。

　　保守策略導致康威被超越

　　李寧和黎偉權性格的另一差異體現在兩家企業(yè)對資金的運用上面。

　　無(wú)論現在還是以前，康威都“很有錢(qián)”。與安踏等后起之秀不一樣，康威和李寧都有著(zhù)20年左右的歷史，是一步一個(gè)腳印地發(fā)展起來(lái)的，現金流及自有資金的儲備都非常充裕。

　　記者了解到，康威多年來(lái)基本上是靠自有資金發(fā)展，很少融資，沒(méi)有什么負債——這說(shuō)明康威的“底子”很厚，卻也突顯了其在這幾年的相對保守。對此，黎偉權曾表示，“康威一直以來(lái)就以穩健著(zhù)稱(chēng)，絕不主張采用非常規的、賭博式的冒險來(lái)達到企業(yè)效益的最大化”。

　　在行業(yè)爆發(fā)性增長(cháng)及競爭對手搶占時(shí)間圈地的時(shí)候，過(guò)分堅持保守的發(fā)展，未免會(huì )錯失先機。李寧搶跑的先決條件之一正在于他的身份和一直以來(lái)的推廣策略都比較張揚。

　　在上世紀90年代的主力消費者心目中，“李寧”決不僅僅是一個(gè)商標名稱(chēng)，他是承載了一代人強國之夢(mèng)的“體操王子”：獲得過(guò)106枚金牌，曾被評為20世紀最偉大的25位運動(dòng)員之一，和喬丹、貝利并列。

　　當初采用“李寧”之名來(lái)做公司和商標名稱(chēng)，就可以看出李寧高調的性格；先后借助北京亞運會(huì )和巴塞羅那奧運會(huì )服裝贊助權迅速崛起，則體現了他對宣傳推廣的熱衷。

　　當然，到了2000年后，李寧這個(gè)名字對新一代年輕人的影響已經(jīng)越來(lái)越弱化，此時(shí)，是大膽的融資和大手筆的品牌建設投入使李寧再次快速躥紅。

　　從李寧的財報可以看到，2000年后李寧每年在廣告營(yíng)銷(xiāo)費用上的投入占總營(yíng)業(yè)額的15%~17%，研發(fā)的投入則占銷(xiāo)售成本的3.5%~4%。以2006年31.8億元的營(yíng)業(yè)額，以及占營(yíng)業(yè)額16.4%的廣告費用投入計算，李寧2006年廣告營(yíng)銷(xiāo)費用投入約5.2億元。

　　而2006年銷(xiāo)售額超過(guò)10億元的康威，廣告投入則只有數千萬(wàn)元，占總營(yíng)業(yè)額不到5%。