亮出品牌

　　借牌生產(chǎn)羽絨服，讓高德康認識到了品牌的價(jià)值，在投資150萬(wàn)元擴大產(chǎn)能的同時(shí)，開(kāi)始設計自己的“波司登”品牌。廠(chǎng)里專(zhuān)門(mén)成立了品牌設計小組，最終確定了“以一對振翅飛翔的翅膀托起波司登及英文簡(jiǎn)寫(xiě)”的圖案，并在國家商標局成功注冊。有了自己的品牌，高德康卻沒(méi)有急于將其亮出來(lái)，因為當時(shí)他感到時(shí)機尚未成熟。

　　1991年，企業(yè)更名為“常熟市康博工藝時(shí)裝廠(chǎng)”，贏(yíng)利1100萬(wàn)元，1992年更名為“常熟市羽絨制品集團公司”，贏(yíng)利1400萬(wàn)元。同年企業(yè)又投資2000多萬(wàn)元，把生產(chǎn)能力擴大了4倍，1993年贏(yíng)利2500多萬(wàn)元，并更名為江蘇康博集團公司，高德康任董事長(cháng)。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)力也越來(lái)越強，在重新組織好代理商的基礎上，高德康決心打響自己的羽絨服品牌———“波司登”。

　　不過(guò)，此時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，賣(mài)方市場(chǎng)已變成了買(mǎi)方市場(chǎng)，羽絨服不再是做一件就能賣(mài)一件。1993年至1994年期間，全羽絨服行業(yè)超過(guò)80%的企業(yè)虧損，作為新品牌的“波司登”，日子更不好過(guò)————2000多萬(wàn)元的產(chǎn)品滯銷(xiāo)壓庫，這讓高德康的心情一下子涼到了冰點(diǎn)，頭上也添了無(wú)數白發(fā)。

　　反客為主

　　就在企業(yè)陷入困境，高德康感到絕望的時(shí)候，北京的王府井百貨公司給他打了個(gè)電話(huà)———“我們要搞羽絨服反季節促銷(xiāo)，你們參加不？”

　　“參加！”———高德康一錘定音，對于波司登來(lái)說(shuō)，這是根送上門(mén)來(lái)的救命稻草———不進(jìn)行降價(jià)促銷(xiāo)，這些產(chǎn)品就要壓死；沒(méi)有充足的流動(dòng)資金，來(lái)年就無(wú)法開(kāi)工生產(chǎn)。

　　當產(chǎn)品價(jià)格降到不到原來(lái)的一半時(shí)，又引發(fā)了消費者的搶購熱潮，僅在王府井百貨公司，就創(chuàng )下了日銷(xiāo)售800件的紀錄，隨后在其他城市，“波司登”也開(kāi)始降價(jià)促銷(xiāo)。

　　“這次降價(jià)雖然是虧本甩賣(mài)，但另一方面也起到了品牌推廣的作用�！备叩驴嫡f(shuō)，“這讓不少消費者認識了我們的品牌�！�

　　通過(guò)反季促銷(xiāo)這“反客為主”的一招，波司登回籠了近1000萬(wàn)元貨款，但畢竟還是留下了1000多萬(wàn)元的赤字。

　　從財務(wù)上看，這是企業(yè)前所未有的一次慘敗，各種說(shuō)法開(kāi)始冒出來(lái)。有的說(shuō)：“目前市場(chǎng)供過(guò)于求，不如不做羽絨服，轉產(chǎn)別的產(chǎn)品�！庇械恼f(shuō)：“近年暖冬頻現，不如先歇一歇�！庇械恼f(shuō)：“打自主品牌吃力不討好，不如繼續給人家做貼牌�！薄�…

　　對癥下藥

　　面對種種質(zhì)疑，高德康開(kāi)始總結經(jīng)驗教訓�！盀槭裁磿�(huì )遇到這么大的困難？”高德康分析，首先，是自己的產(chǎn)品本身存在顏色、面料、板型、款式、質(zhì)量5個(gè)方面的問(wèn)題。在顏色上，過(guò)去是千人一色，現在是一人一色甚至一人多色；在板型上，我們沒(méi)有研究不同地區消費者身材的特點(diǎn)，結果造成羽絨服不合身。面料上也落后于流行……一句話(huà)：產(chǎn)品本身落后，是最根本的原因。

　　其次，對“波司登”，代理商和消費者都不熟悉，在宣傳方面做得不夠。

　　除了找到自己的原因，高德康也看到了當時(shí)市場(chǎng)上羽絨服的通病———缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛，所以不僅臃腫肥大，笨拙不便，而且有時(shí)候羽毛還會(huì )從衣服里鉆出來(lái)，很不雅觀(guān)。

　　找到了病因，就要對癥下藥了。1995年，股份制改造后的康博集團投資8000萬(wàn)元在短短4個(gè)月內改造了生產(chǎn)線(xiàn)，引入了專(zhuān)業(yè)設計團隊，對“羽絨服”動(dòng)了大手術(shù)，開(kāi)發(fā)出了新一代“波司登”羽絨服。

　　同時(shí)，康博集團在各地建立了自己的貿易公司，構建起自己的銷(xiāo)售網(wǎng)———在銷(xiāo)售上摒棄了代理制。這是非常重要的一個(gè)決定，因為前一年波司登的滯銷(xiāo)已經(jīng)讓代理商們心有余悸，自然不會(huì )為他們不看好的“波司登”羽絨服賣(mài)力推銷(xiāo)。

　　對于高德康來(lái)說(shuō)，這一次是破釜沉舟，背水一戰了，因為8000萬(wàn)元的投資，在當時(shí)幾乎是企業(yè)的全部資產(chǎn)。