競爭：無(wú)法回避的國際化
　　
　　2005年的國際體壇，至少有3個(gè)重要的簽約活動(dòng)或傳聞與李寧有關(guān)：

　　——2005年1月18日，李寧公司與NBA在北京聯(lián)合宣布，“李寧”正式成為“NBA戰略合作伙伴”；

　　——2005年1月24日，北京奧組委正式宣布阿迪達斯（蘇州）有限公司和阿迪達斯-所羅門(mén)集團成為北京2008年奧運會(huì )合作伙伴。而從1992年巴塞羅那奧運會(huì )開(kāi)始連續四屆擔任中國健兒領(lǐng)獎服的“李寧”，則無(wú)法再延續民族品牌的奧運軌跡；

　　——2005年9月，大量媒體報道李寧公司擬收購市值1.86億英鎊（26.5億人民幣）的英國著(zhù)名足球用品供應公司——茵寶（Umbro）公司�！　�

　　當體育的國際化色彩越來(lái)越濃烈時(shí)，作為中國最大的體育用品牌——李寧不可避免地卷入其中。應該說(shuō)，在耐克這個(gè)成功的國際品牌面前，李寧所表現出來(lái)堅毅與無(wú)奈都是那么明顯。因為相比于創(chuàng )業(yè)之初的一帆風(fēng)順，李寧目前所承擔的壓力也是異常巨大的。在國際化的背景下，不往前走的唯一結果就是被無(wú)情淘汰。

　　我們不妨從以下幾個(gè)角度可以看看李寧相比于耐克存在的差距，這是強者與更強者之間的差距。

　　標準動(dòng)作：防守反擊

　　和很多中國品牌在其他行業(yè)相似，在國際體育用品市場(chǎng)上，李寧公司面對品牌集中度已經(jīng)十分高的國際體育品牌群體，似乎能夠采取的唯一策略就是防守反擊。因為如若“守不住”是一場(chǎng)輸，如若“攻不出去”也是一場(chǎng)輸，所以面對耐克的中國攻略，李寧只能采取“三防三反”的策略�！　�

　　其一、防（守）低端反（擊）高端。15年來(lái)，李寧公司的收入來(lái)源主要來(lái)自中低端市場(chǎng)。在其確定向專(zhuān)業(yè)高端的體育用品商轉型的過(guò)程中，可能要面對高端還不認可，低端也不接受的尷尬境地。為應對近幾年以安踏、三興為首的福建晉江企業(yè)，李寧推出針對低端市場(chǎng)、價(jià)位100多塊錢(qián)的“舒適裝備”產(chǎn)品，同時(shí)開(kāi)設20平方米以下的“起跑線(xiàn)”鞋店，阻擊低端品牌對自己形成的新威脅。雖然李寧公司在中國擁有2800多家專(zhuān)賣(mài)店形成的令人羨慕的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，但是相比于耐克的收入僅來(lái)自北京、上海、廣州等五、六個(gè)主要城市，而李寧的業(yè)績(jì)卻來(lái)自全國市場(chǎng)的現狀，向高端市場(chǎng)覓食也成為李寧公司成功防守之后的必然�！　�

　　其二、防（守）本土反（擊）海外。雖然在國內市場(chǎng)李寧公司實(shí)現了15年的高速增長(cháng)，尤其是2002年之后李寧公司調整企業(yè)戰略之后，李寧的年營(yíng)業(yè)收入也由7.2億元、8億元、12億元升至2004年的18億元。但是看看國外競爭對手的速度就知道了，李寧在這場(chǎng)比速度、比規模的較量中，前進(jìn)的還不夠迅速。1999年，當李寧在中國達到7億元人民幣年銷(xiāo)售額時(shí)，耐克在中國市場(chǎng)的年銷(xiāo)售額只有3億元人民幣，阿迪達斯有1億元人民幣。但從1999年后，耐克、阿迪達斯在中國的增長(cháng)速度就遠遠超過(guò)了李寧公司（1997～2001年期間，李寧公司的年均增長(cháng)率不到10%），而耐克近年在國內市場(chǎng)的增長(cháng)率都高達30%以上。究其原因，耐克等國際品牌可以放棄謀取中國國內市場(chǎng)的短期利潤，而將重點(diǎn)放在進(jìn)行消費者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李寧必須要保利潤、保市場(chǎng)、保品牌多線(xiàn)作戰。而且面對品牌越來(lái)越集中的國際市場(chǎng)，不抓住機會(huì )進(jìn)行發(fā)展將措施再發(fā)展的可能�！　�

　　其三、防（守）冷門(mén)反（擊）主流。李寧在國內市場(chǎng)的發(fā)展，最初走了一條“全運動(dòng)”定位的策略，走了一條“休閑+運動(dòng)”的發(fā)展模式。但隨著(zhù)耐克、阿迪達斯與國際主流運動(dòng)項目——籃球、足球等聯(lián)姻模式的推廣，大舉進(jìn)入國內市場(chǎng)。李寧品牌被邊緣化的趨勢越來(lái)越明顯，甚至在一些大型城市品牌號召力持續下滑。為改變這一被動(dòng)局面，目前李寧公司已將男子籃球、足球、女子網(wǎng)球、健身項目等擁有最廣泛公眾基礎、對社會(huì )產(chǎn)生巨大影響的體育運動(dòng)項目列為重點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)化對象。李寧陸續的與西班牙男、女籃的簽約、于NBA的簽約、推動(dòng)校園籃球比賽等都是在做一些積極的嘗試與努力�！　�

　　可以說(shuō)正是因為體育用品是國際上已經(jīng)比較成熟的產(chǎn)業(yè)，所以李寧不可避免的直接進(jìn)入多點(diǎn)作戰的陣地，因為這是他想回避都無(wú)法回避現實(shí)�！　�

　　用人原則：涇渭分明

　　企業(yè)與企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)，從某種角度來(lái)講就是人與人之間的競爭。耐克與李寧在用人方面可能有很多相同與不同，我們選擇其中的一些小點(diǎn)來(lái)分析一下他們用人背后的理念以及可能產(chǎn)生的效果�！　�

　　一、 耐克原則：熱衷體育

　　身高190ＣＭ的李彤是耐克市場(chǎng)部經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)負責公司與國家田徑協(xié)會(huì )的交往。耐克成功的簽約劉翔并啟用其作為廣告代言人，便是拜李彤慧眼識珠、極力引薦。當劉翔還只是在18歲那年參加全運會(huì )和世界大學(xué)生運動(dòng)會(huì )時(shí)，就引起了李彤的注意，那時(shí)劉翔的成績(jì)是13秒34，他堅信這個(gè)男孩非常有潛力達到更高水平。在李彤的推薦下，耐克總部派專(zhuān)人赴劉翔參賽處幾番實(shí)地考察，得出結論：劉翔絕對是明日之星！耐克中國當年便與劉翔簽下合約�！　�

　　現實(shí)往往更具戲劇色彩，李彤正是劉翔之前的男子110米欄亞洲紀錄多年保持者，而李彤也是耐克1981年在中國簽約的第一名運動(dòng)員。而曾經(jīng)在耐克中國公司服務(wù)的夏松，正是其促成了后來(lái)王治郅、姚明等人的NBA之行。這些都是偶然嗎？其實(shí)不然！耐克創(chuàng )始人曾經(jīng)談起他的成功秘訣是：首先是熱愛(ài)體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。正是啟用了很多真正熱衷于體育的員工，所以耐克從能夠更加準確的理解和認識體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規律與機會(huì )，從而作出了很多足以影響消費者的產(chǎn)品與宣傳定位。

　　二、李寧原則：拿來(lái)主義

　　李寧公司作為一個(gè)快速成長(cháng)的本土公司，15年間不僅度過(guò)了高速發(fā)展的歡愉，同時(shí)也經(jīng)歷了淡化家族色彩的陣痛。而伴隨企業(yè)更多的是困惑，是對于不斷增長(cháng)的業(yè)務(wù)、不斷擴充的人員、不斷開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)、不斷研發(fā)的產(chǎn)品，如何實(shí)現諸多變量因素的和諧整合？于是向成功的跨國公司問(wèn)計甚至人才引進(jìn)，成為了包括李寧公司在內很多本土企業(yè)的選擇。李寧公司也是在這樣的背景與困惑，引進(jìn)了很多跨國公司的人才。有通路建設、終端建設很強勢的可口可樂(lè )的職業(yè)經(jīng)理人，有門(mén)店管理、對零售業(yè)態(tài)十分成熟的班尼路的職業(yè)經(jīng)理人等等。目前，李寧公司在財務(wù)、人力資源等領(lǐng)域從外部請了4個(gè)年薪過(guò)百萬(wàn)的總監級干部，他們來(lái)自不同的行業(yè)領(lǐng)域�！　�

　　阿里巴巴的馬云也曾這么干過(guò)，后來(lái)他自己形容這樣做仿佛是將波音747的發(fā)動(dòng)機裝到了拖拉機上，結果搞的拖拉機差點(diǎn)分崩離析。雖然李寧公司好像沒(méi)有產(chǎn)生這樣的結果，但看看變來(lái)變去的品牌定位、聘請的風(fēng)格迥異的咨詢(xún)顧問(wèn)，我們不難發(fā)現跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的聘請與本土職業(yè)經(jīng)理人之間產(chǎn)生的觀(guān)念、做法上的沖突是顯而易見(jiàn)的。同樣也是受制于中國體育經(jīng)濟發(fā)展的遲緩，沒(méi)有既熟悉行業(yè)又熟悉專(zhuān)業(yè)的人才涌現。所以我們有理由判定李寧在人才引進(jìn)方面也交了不少“學(xué)費”�！　�

　　不同用人的理念會(huì )對企業(yè)文化的形成產(chǎn)生一定影響。我們不難看到，耐克聘請了一批熱愛(ài)體育的員工，而李寧公司聘請了一幫賣(mài)貨的，可能這一點(diǎn)正是耐克與李寧在用人方面的差異�！　�

　　成功秘訣：強強結盟

　　我認為：李寧公司是國內為數不多擁有良好國際化色彩的公司�！　�

　　可以說(shuō)，體育是中國最先開(kāi)放的領(lǐng)域。當我們還是計劃經(jīng)濟的時(shí)候、當我們在娛樂(lè )、新聞等方面還十分保守時(shí)，競技體育就被作為愛(ài)國主義的重要組成部分而獲得空前的解放。所以從這個(gè)角度來(lái)看，體育是我們與國際接軌最早的領(lǐng)域。而像李寧這樣的尖子運動(dòng)員也是在那個(gè)年代最先、最全周游列國的人，所以可以說(shuō)全球化的種子很早就種植在了李寧心中，因此我們會(huì )發(fā)現李寧公司是國內為數不多，從創(chuàng )立之初開(kāi)始就比較積極站在全球層面上思考問(wèn)題的本土公司�！　�

　　除了因為業(yè)務(wù)拓展需要，李寧公司需要和奧委會(huì )、NBA、國外競技隊伍進(jìn)行商業(yè)合作外，李寧公司更是在方方面面與國際各個(gè)領(lǐng)域最強的公司進(jìn)行合作，以期從合作中吸取更多的養分，從下表中我們可窺一斑：　　

      點(diǎn)評：

　　當龍永圖先生代表中國政府在入世談判工作結束時(shí)，中國企業(yè)、中國經(jīng)濟已經(jīng)不可逆轉的融進(jìn)了全球經(jīng)濟一體化的進(jìn)程。

　　因此在這場(chǎng)競爭中，一切的所謂“本土化”只要是成功的，都有可能成為“國際化”。就像一些美國風(fēng)格的“本土化”很長(cháng)時(shí)間就成為了“國際化”的代名詞，所以保持強勁、有競爭的本土優(yōu)勢將是李寧國際化的重要戰略；和眾多在國際市場(chǎng)上搏擊的中國企業(yè)一樣，李寧需要在生存與發(fā)展的道路上多點(diǎn)作戰，防止顧此失彼將是李寧國際化的底線(xiàn)；成功的一個(gè)捷徑就是與成功的企業(yè)、成功的品牌共同成長(cháng)，所以合作多贏(yíng)將是李寧國際化中堅持到底的原則。

　　面對只有一個(gè)方向的競爭，李寧需要做的正如華為公司任正非所言，既然要與狼共舞，不如首先將自己變成一匹嗜血的狼�！�