變革：自我否定的超越之魂
　　在我看來(lái)，一個(gè)偉大的公司之所以偉大，并不是源于他的不斷成功。而是其能夠在遭遇困難與挫折時(shí)依然能夠不斷拼爭，最終實(shí)現對自我的超越。一個(gè)“打不死”的公司遠比一個(gè)“大公司”更有存在的價(jià)值。李寧和耐克在其各自的企業(yè)發(fā)展歷程中，就幾次經(jīng)歷了這樣自我變革、自我超越的鳳凰涅磐。

　　李寧的“減法”與“加法”

　　對于一個(gè)階段性取得成功的企業(yè)，最難割舍的是自己階段性成功的經(jīng)驗，而有時(shí)候制企業(yè)于死地的恰恰就是這點(diǎn)可怕的經(jīng)驗。

　　李寧企業(yè)從1990年創(chuàng )辦，一直發(fā)展都比較順利。但到了1999年，公司的銷(xiāo)售額已從1997年的7600萬(wàn)美元下滑到了6000萬(wàn)美元左右。大幅度的銷(xiāo)售下滑給李寧敲響了一記警鐘，于是在與國際著(zhù)名的公司進(jìn)行方方面面合作的過(guò)程中，李寧公司開(kāi)始了自己的“加減法”。

　　其一、“減”親人“加”新人。與李寧有親屬關(guān)系的集團辦公室副主任柳寧（李寧的嫂子）、集團銷(xiāo)售中心常務(wù)副總經(jīng)理覃謙（李寧表弟）和銷(xiāo)售部副經(jīng)理陳義勇（陳義紅胞弟）相繼離職。同時(shí)聘請了來(lái)自不同行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人參與管理企業(yè)；

　　其二、“減”持股“加”股東。為實(shí)現經(jīng)營(yíng)權與所有權的分離，向現代化企業(yè)制度轉型。李寧自己也淡出公司的日常運營(yíng)，逐步轉向把握戰略布局方向和資本運作領(lǐng)域。并利用上市，減持家族持有的股份，引進(jìn)了包括新加坡投資公司在內的股東；

　　其三、“減”（愛(ài)國）情結“加”國際（概念）。李寧早期的成功與其包含的強烈愛(ài)國情結不無(wú)關(guān)系，但要成為一個(gè)全球性的體育品牌，需要在更為公開(kāi)、公正、公平的競爭環(huán)境中與競爭對手展開(kāi)拼爭。所以雖然在國內籃球隊贊助、奧運會(huì )領(lǐng)獎服等領(lǐng)域失利，李寧公司還是按預定計劃與法國、西班牙、NBA等國家隊和體育機構展開(kāi)合作；

　　其四、“減”關(guān)聯(lián)（公司）“加”品牌（機構）。為全力打造李寧品牌，在專(zhuān)業(yè)人員級機構的建議下，以前十幾家企業(yè)相繼整合到李寧體育用品集團公司旗下，初步實(shí)現集團結構的明晰。同時(shí)為加強李寧品牌的管理工作，2001年10月，專(zhuān)門(mén)組建了市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部和營(yíng)運支援部來(lái)負責品牌的整體規劃。

　　耐克遭遇“中國問(wèn)題”

　　耐克的創(chuàng )始人奈特對中國市場(chǎng)曾這樣憧憬到：“中國有20億只腳呢！我們要讓他們都穿上耐克！”。但面對中國市場(chǎng)，耐克特立獨行的個(gè)性也遭遇了一些小的麻煩，前前后后的一些問(wèn)題也使得耐克不得不認真審視自己在中國市場(chǎng)上的言行。中國市場(chǎng)上遭遇的新問(wèn)題，也使得耐克在全球市場(chǎng)的變革中有了更強的針對性。

　　傲慢的國際品牌近幾年在中國市場(chǎng)頻頻出錯，一個(gè)很關(guān)鍵的因素就是政府的監管力度開(kāi)始加大、消費者消費心理日趨成熟。所以俯下身子，將國際市場(chǎng)運行經(jīng)驗與本土特色相結合成為眾多國際品牌繼續發(fā)展壯大的必修課。

　　耐克的“刮骨療傷”

　　耐克的業(yè)績(jì)在1998年達到96億美元的高峰以后，卻開(kāi)始走向衰退。當時(shí)耐克運動(dòng)鞋全球銷(xiāo)量減少了14%，運動(dòng)服飾減少了9%，當年耐克裁員1600人，營(yíng)銷(xiāo)預算縮減肥1/3。飛人喬丹的再度隱退更使得耐克雪上加霜，失去了最具傳奇色彩和感召力的一位廣告代言人，耐克廣告的主力發(fā)動(dòng)機幾近熄火，耐克面臨著(zhù)極為嚴峻的考驗。而在1999年創(chuàng )辦人之一鮑爾曼去世以后，原已不再參與公司具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的創(chuàng )始人奈特不得不復出，重建公司的新秩序。

　　在危難之時(shí)，奈特為了提升耐克的績(jì)效，又一次舉起了變革的“魔杖”：

　　其一、重建新的經(jīng)營(yíng)團隊。奈特從百事公司挖來(lái)布萊爾擔任新財務(wù)長(cháng)，從PoloRalphLauren公司挖來(lái)湯姆斯·克拉克擔任營(yíng)運長(cháng)，并大膽地采用雙首長(cháng)制，提拔資深的主管馬克·派克和查理斯·丹森為共同執行長(cháng)，建立起新的經(jīng)營(yíng)團隊，融合新與舊和各項不同專(zhuān)長(cháng)的人才；

　　其二、強化供給鏈系統。耐克舊的供給鏈系統非�；靵y，分散在全球的27套電腦系統各行其事，彼此不相溝通，因此常造成暢銷(xiāo)品缺貨，滯銷(xiāo)品則庫存太多的現象。為了建立新的供給鏈系統，耐克花了5億美元加以整合，完成以后使得新品上市時(shí)間從9個(gè)月縮短到6個(gè)月，而且毛利由39.9%提升到42.9%；　

　　其三、擴張產(chǎn)品線(xiàn)。耐克的主力商品原來(lái)以籃球鞋為主，最近幾年則推出高爾夫運動(dòng)用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時(shí)加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動(dòng)人口的增加。目前足球運動(dòng)用品系列的營(yíng)業(yè)額已高達10億美元，占有全球25%的市場(chǎng)，在歐洲市場(chǎng)更高達35%的市占率；　　

　　其四、增加新品牌。耐克先后并購了高級休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運動(dòng)鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨自經(jīng)營(yíng)。2003年新品牌的業(yè)績(jì)增長(cháng)51%，達到14億美元。

　　在奈特的重整之下，耐克逐漸從一個(gè)以產(chǎn)品設計創(chuàng )新的營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(cháng)的公司，蛻變?yōu)橐粋�(gè)組織嚴謹、紀律嚴明、提高效率、注重績(jì)效的新企業(yè)，因此在2004財年結束，耐克的營(yíng)業(yè)收入達到了137億美元，增長(cháng)了15%，凈利達到10億美元，增長(cháng)了27%，再創(chuàng )歷史新紀錄�！　�

　　而另外一個(gè)關(guān)鍵舉措就是2004年底聘請了莊臣公司的威廉·佩雷斯，耐克是希望充分發(fā)揮其在莊臣公司銷(xiāo)售多品牌的經(jīng)驗，為耐克公司旗下的二級品牌創(chuàng )造更好業(yè)績(jì)作出新的貢獻，這是為未來(lái)布下的一個(gè)棋子。

　　點(diǎn)評：

　　如果沒(méi)有比較，李寧公司15年取得的成果足以告慰李寧兩鬢的白發(fā)。但放到全球體育經(jīng)濟的平臺上，李寧公司甚至是危險的，因為一個(gè)行業(yè)能夠產(chǎn)生國際性品牌的機會(huì )是有限的。而現在，這樣的機會(huì )不僅沒(méi)有增加，反而是越來(lái)越少�！　�

　　看看既使像耐克這樣百億美元的大公司，也不敢對激烈的競爭抱有一絲一毫的懈怠。因為企業(yè)發(fā)展到一定階段，能夠打敗自己的只有自己了，而滿(mǎn)足與貪婪正是加速滅亡的最好催化劑�！　�

　　很多企業(yè)每天都想超越對手從而取得競爭的先發(fā)優(yōu)勢，其實(shí)超越對手所能走的路只有一條——超越自我，而超越自我又需要一個(gè)前提，就是自我否定！敢于否定自我、勇于否定自我是一種大智慧，尤其是當鮮花和掌聲還不斷涌來(lái)的時(shí)候�！　�

　　中國市場(chǎng)是一個(gè)龐大的、具有很大增長(cháng)空間的市場(chǎng)，在未來(lái)體育用品的格局中，誰(shuí)能夠站穩中國市場(chǎng)也必定是在國際市場(chǎng)上有很強影響力品牌�！　�

　　在眾多跟蹤耐克公司發(fā)展的研究都表明，耐克公司在經(jīng)營(yíng)管理方面并沒(méi)有太多的標新立異，在很多方面甚至還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年前樹(shù)立起來(lái)的制鞋業(yè)公認的成功市場(chǎng)策略。這些策略主要是：集中力量試驗和開(kāi)發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴大生產(chǎn)線(xiàn)；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認出來(lái)的明顯標志；利用著(zhù)名運動(dòng)員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國外加工廠(chǎng)，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營(yíng)技巧可謂得心應手，比它的任何對手，甚至阿迪達斯公司運用得更好和更有攻勢。而與競爭對手相比，他是最先、最好的將“情緒”植入品牌內核的公司，他敢愛(ài)敢恨的風(fēng)格仿佛就像年輕人身邊一個(gè)活生生的人，這恰恰是其所獨有的�！　�

　　所以還是在上文中強調的觀(guān)點(diǎn)一樣，只要“中國功夫”能夠克敵制勝就是國際武功，就會(huì )成為大家學(xué)習以及制定標準的模板。如若不然，還是乖乖的先把比賽所需的標準動(dòng)作認真練會(huì )、練熟，再進(jìn)行自我發(fā)揮吧�！　�

　　在國際化的進(jìn)程中，李寧公司需要牢記：只有成為中國的李寧，才能實(shí)現世界的李寧�！�