深圳，中國改革開(kāi)放實(shí)踐探索地。在深圳的蛇口工業(yè)區，那里佇立著(zhù)激勵了一代人的標語(yǔ)“空談?wù)`國、實(shí)干興邦”。無(wú)數大膽的年輕人心懷夢(mèng)想，在此尋找不一樣的天空。

　　1993年，25歲的青年夏國新天津紡織工學(xué)院的產(chǎn)品設計專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)后，放棄“鐵飯碗”，背著(zhù)行囊獨自一人踏上這片熱土。

　　他來(lái)到這里是為創(chuàng )造屬于自己的事業(yè)。

歌力思創(chuàng )始人夏國新

　　1996年，“歌力思”應運而生。經(jīng)過(guò)近20年的拼搏，于2015年4月，歌力思成功登陸A股。成為中國女裝A股上市第一股。

　　截止2017年，歌力思共有門(mén)店522家，實(shí)現營(yíng)業(yè)收入20.53億元。連續數年穩坐中國女裝頭部位置。

　　今天小編帶你去探尋這家中國女裝“第一股”是如何煉成的?

　　多品牌戰略，締造歌力思時(shí)尚帝國

　　全球的服裝市場(chǎng)是個(gè)巨大的消費市場(chǎng)，伴隨著(zhù)人們消費水平的提升和對品牌文化的訴求增強而不斷產(chǎn)生出新的需求。夏國新給自己定了一個(gè)值得挑戰的戰略目標，就是要將歌力思做成中國高級女裝的主導品牌，進(jìn)而成長(cháng)為有國際影響力的中國時(shí)裝品牌。

　　歌力思自1996年設立初始，便一直以打造屬于中國女性的國際時(shí)尚美學(xué)為品牌核心。22年的足跡，一步步推動(dòng)集團國際化的配置和資源整合，拓展了歌力思高級時(shí)裝集團的“版圖”：

2015.04上海證券交易所上市;成為同年A股女裝第一股;

　　2015.9月1118萬(wàn)歐元收購東明國際(香港)100%股權，獲得德國中高端女裝品牌Laurèl在中國內地所有權;

　　2016.07分兩次斥資2.97億歐元收購唐利國際80%股權，獲得美國時(shí)裝品牌Ed Hardy在華品牌所有權;

　　2016.07出資7900萬(wàn)元取得法國輕奢時(shí)裝品牌IRO公司的控股權;

　　2016.08以2.78億元收購百秋網(wǎng)絡(luò )75%的股權，并間接控制其全資子公司百秋電子商務(wù);

　　2017.08出資3700萬(wàn)元現金收購Peony Power Limited持有的薇薇安譚時(shí)裝75%股權，獲得VIVIENNE TAM品牌在中國大陸地區的所有權。

對全球優(yōu)質(zhì)品牌資源的并購整合，不僅讓歌力思可以對接國際優(yōu)秀的設計、品牌、人才、渠道、供應鏈和管理等優(yōu)質(zhì)資源，同樣也讓歌力思用更加國際化的視野和思維，布局集團未來(lái)發(fā)展，與國際時(shí)尚進(jìn)行互動(dòng)與對話(huà)。

　　根植產(chǎn)品，不忘初心

　　在夏國新看來(lái)，在告別二十多年高速成長(cháng)的時(shí)代之后，時(shí)裝業(yè)正在實(shí)現從產(chǎn)品、價(jià)值、文化、服務(wù)等多方面的理性消費回歸。

　　“在產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)之間，顧客最終購買(mǎi)的還是產(chǎn)品。營(yíng)銷(xiāo)可以增加顧客購買(mǎi)，但只有產(chǎn)品才能帶來(lái)顧客的忠誠�！鄙鲜兄�后我們展開(kāi)了收購，上市之前我們一直做一個(gè)品牌就是歌力思。

　　抵制各種誘惑，沒(méi)有做第二品牌?上市后，現在為止收購了四個(gè)國際品牌，一個(gè)是德國的老IRO，一個(gè)是美國的ED Hardy，一個(gè)法國的Laurèl，一個(gè)美國Vivienne Tam。如果說(shuō)這條路走過(guò)來(lái)也是我們自己內部的創(chuàng )新。我的理念就是上市之后吃面包，不一定要從種小麥開(kāi)始。做時(shí)裝品牌一定要在設計上進(jìn)行投入。

　　近期收購的Vivienne Tam這個(gè)品牌在紐約做了十年，基礎非常好，但還是不符合中國市場(chǎng)，我們收購之后，重新定位參與，組建新的國際思維團隊，核心加大了設計，第一家店開(kāi)在北京的王府中環(huán)，連續三個(gè)月銷(xiāo)售全樓層排名第一。

夏國新表示，這是設計帶來(lái)的價(jià)值。設計投入的不斷加大，一定會(huì )帶來(lái)回報。

　　創(chuàng )新集團化管理模式

　　標的定位清晰：針對小而美的輕奢品牌

　　針對獨樹(shù)一幟的小眾品牌，其蘊含的品牌靈魂無(wú)法通過(guò)復制刻畫(huà)，而并購延續則是唯一路徑。品牌生命力是一品牌得以傳承的關(guān)鍵。能夠經(jīng)得起時(shí)間與市場(chǎng)檢驗，留在顧客心中的產(chǎn)品，往往因為其品牌體現出的故事和底蘊。

　　并不因某一爆款單品暢銷(xiāo)市場(chǎng)，讓人們記住，而又隨著(zhù)產(chǎn)品迭代迅速淡出人們記憶。而是基于整個(gè)品牌蘊含著(zhù)底蘊、感性、溫度、活力留在客戶(hù)心中。嚴格的選拔標準公司是多品牌矩陣的質(zhì)量保證，小而美是對收購品牌的定位，具有協(xié)同點(diǎn)是收購品牌的關(guān)鍵所在。

　　從公司收購的品牌來(lái)看，Laurel定位嚴謹、積極、自信的事業(yè)女性、Ed Hardy定位叛逆而個(gè)性的美國精神、IRO傳承法國浪漫與街頭朋克之風(fēng)、Vivienne Tam則中西合并。體量不大，品牌生命力強是他們的共同特征。

　　鑒于價(jià)格定位相當、服裝品類(lèi)相近，各品牌協(xié)同效用明顯。具體體現在開(kāi)店優(yōu)勢上，由集團統一向商場(chǎng)百貨協(xié)商而非單一品牌獨立談判，可以拿到相對低的扣點(diǎn)從而降低運營(yíng)成本，以及協(xié)商到優(yōu)勢店鋪位置進(jìn)而推動(dòng)銷(xiāo)售。

管理架構：各品牌獨立發(fā)展，創(chuàng )新事業(yè)部制

　　公司將各品牌分為事業(yè)部獨立發(fā)展，有效保護品牌特性，建設良好競爭環(huán)境。目前，集團已將主品牌Ellassay、Laurel、IRO、EdHardy和百秋作為事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)，除了渠道、品牌推廣等具有協(xié)同點(diǎn)的實(shí)務(wù)由集團層面進(jìn)行統籌管理，其他事務(wù)均有各品牌部門(mén)獨立負責。

　　如此組織架構好處有二：其一，保持品牌設計獨立性，其二，以利潤責任為核心，能夠不斷鞭策各部門(mén)各司其職，從而營(yíng)造良性循環(huán)的競爭環(huán)境，保證公司獲得穩定的流量支持。

　　為了避免品牌移植后的排異反應，歌力思集團采取主品牌孵化新品牌的模式。以2017年8月收購的新品牌Vivienne Tam為例，主品牌歌力思的設計研發(fā)中心為母體，同時(shí)監管主品牌以及Vivienne Tam，等到新品牌磨合成功、培育成熟之后，再從主品牌團隊中剝離出，進(jìn)入新品牌的事業(yè)部。

經(jīng)過(guò)這樣的孕育孵化，新品牌團隊既懂產(chǎn)品策劃又能獨立設計。

　　品牌企劃與設計雙線(xiàn)進(jìn)行，獨立而不分裂

　　品牌企劃旨在給出下一季服裝設計命題，通過(guò)競爭市場(chǎng)分析、市場(chǎng)調研，從而使品牌文化、形象、生命力在消費者腦海中形成回路，建造起自己的品牌聲浪。而品牌設計是根據品牌企劃做命題作文，主要負責產(chǎn)品草圖、打樣、使服飾令顧客滿(mǎn)意，主要目的在于促進(jìn)消費。

　　設計與企劃雙線(xiàn)進(jìn)行有效把控品牌風(fēng)向，降低產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險。然而太過(guò)分立的企劃部門(mén)和設計部門(mén)容易產(chǎn)生矛盾，對責任互相推諉。但是歌力思旗下的新品牌事業(yè)部經(jīng)過(guò)主品牌設計研發(fā)團隊孵化后，既懂得產(chǎn)品企劃又能取齊精髓設計服裝，減少矛盾摩擦，從而效益最大化。

　  2018年4月，歌力思發(fā)布2017年年報,公司業(yè)績(jì)靚麗。2017年全年公司實(shí)現營(yíng)業(yè)收入20.53億元,同比增長(cháng)81.35%;實(shí)現歸母凈利潤3.02億元,同比增長(cháng)52.72%;基本每股收益0.91元,同比增長(cháng)10.98%。

　　歌力思“中國高級時(shí)裝集團”戰略正高歌猛進(jìn)，一往無(wú)前。