成為2017年首只A股上市的服飾類(lèi)公司，似乎沒(méi)有給太平鳥(niǎo)這家20年的企業(yè)帶來(lái)多少心態(tài)上的變化。資本市場(chǎng)追逐的各種時(shí)髦概念，也并未改變這家公司骨子里的平和。用太平鳥(niǎo)時(shí)尚服飾CEO陳紅朝的話(huà)來(lái)說(shuō)，做服裝是他們的專(zhuān)業(yè)，在任何時(shí)候，把專(zhuān)業(yè)做好都最重要。

　　但這并不意味著(zhù)，在新零售浪潮洶涌的當下，太平鳥(niǎo)依然躲在自己的象牙塔里不問(wèn)世事。相反，這是一家積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱新零售的企業(yè)，它交出的成績(jì)單很有說(shuō)服力：基本完成了品牌調性的迭代，完成了從“80后”向“90后”人群的驚險一躍，成功捕獲最年輕消費者的心智;渠道結構調整趨于結束，新渠道(電商和購物中心)收入占比過(guò)半;業(yè)績(jì)飄紅，2018年初，公司發(fā)布公告稱(chēng)，預計2017年度凈利潤將同比上漲10.73%至4.73億元。

　　在哀鴻遍野的服裝行業(yè)，太平鳥(niǎo)是怎樣實(shí)現逆襲的?

　　連接用戶(hù)的突破口是商品

　　幾乎所有的零售企業(yè)都宣稱(chēng)要以消費者為中心。但消費者到底需要什么?這又像是一道最大的謎題。事實(shí)上，很多企業(yè)的回答都是在“盲人摸象”。

　　陳紅朝的答案很簡(jiǎn)單：去問(wèn)你的閨蜜，為什么她對你的描述特別清晰簡(jiǎn)單?不是她厲害，而是她跟你太熟悉了，你們經(jīng)常在一起聊天。所以，了解消費者到底需要什么，答案很簡(jiǎn)單—成為他們的閨蜜�！斑@是一個(gè)態(tài)度問(wèn)題。所有的東西都來(lái)自交流，”陳紅朝說(shuō)，“我對導購說(shuō)，服務(wù)顧客的時(shí)候，你不要去猜，不要讓自己顯得頂級聰明，能猜透每一個(gè)顧客。只需要變成顧客的朋友，那就是最好的變化�！�

　　在太平鳥(niǎo)內部，“緊密?chē)�繞消費者”被提到信仰的高度，而關(guān)鍵詞就是“分享”，所有的服務(wù)都要基于分享——對服飾、設計和時(shí)尚了然于胸，太平鳥(niǎo)在業(yè)內早早開(kāi)始借助移動(dòng)互聯(lián)，實(shí)現了公司總部與終端的無(wú)縫連接，超級導購App、鳥(niǎo)嗒App都是他們可以借助傳遞總部意志、潮流搭配的絕佳武器，導購接收到更多來(lái)自總部的專(zhuān)業(yè)支持，自然把這種所得分享給顧客，除了專(zhuān)業(yè)技能和知識流動(dòng)帶來(lái)的導購成長(cháng)福利之外，太平鳥(niǎo)也通過(guò)這種連接不斷幫助導購樹(shù)立專(zhuān)業(yè)心態(tài)，而不是一種“我來(lái)服務(wù)你”的姿態(tài)。

　　這是一種微妙的專(zhuān)業(yè)支撐下的心態(tài)差異。在服務(wù)理念尚未真正成熟的中國市場(chǎng)，終端服務(wù)者常常不自覺(jué)地矮化，或持簡(jiǎn)單的推銷(xiāo)心態(tài)。在陳紅朝看來(lái)，這些都不是基于分享。太平鳥(niǎo)眼中優(yōu)秀的終端店員，是要有一點(diǎn)悲憫心，有一點(diǎn)“內在”的。如果不重視給一線(xiàn)員工專(zhuān)業(yè)的養分，讓他們懂得時(shí)尚、擅長(cháng)搭配，一味訓練他們如何成為銷(xiāo)售冠軍，他們就沒(méi)有可能與顧客成為朋友�！百u(mài)出貨品的時(shí)候，他們只會(huì )在心里說(shuō)，我今天又賺了60塊錢(qián)。這個(gè)很要命的!”

　　如果沒(méi)有企業(yè)自上而下的篤信，這種信仰很難內化到一線(xiàn)員工的行為中�！拔页３Ｗ詥�(wèn)，我的信仰是什么，我的價(jià)值觀(guān)是什么。如果我都不信仰這個(gè)，哪怕請了全世界最好的導師來(lái)培訓，也會(huì )被抹煞掉的。一個(gè)企業(yè)要真正創(chuàng )建顧客文明和顧客價(jià)值，一定是依靠人去創(chuàng )造的。這就需要讓他們真正地成長(cháng)�！标惣t朝說(shuō)。

　　有了信仰，還要能夠落地�！皡⒂^(guān)優(yōu)衣庫，他們的有明計劃給我很大觸動(dòng)�！碧�平鳥(niǎo)服飾商品運營(yíng)總監程誠說(shuō)。日本企業(yè)以計劃體系為代表，以前典型的企業(yè)架構圖是：一頭是研發(fā)企劃，一頭是制造，還有一頭就是終端零售。而有明計劃第一次把消費者放在中間，設計圍繞消費者，真的第一次把消費者當成“上帝”。

　　“你怎么衡量，員工就怎么做，如果KPI不是圍繞客戶(hù)轉，員工嘴上不會(huì )反對你，行為會(huì )背離�！背陶\說(shuō)，太平鳥(niǎo)首先做的是聚焦資源，一個(gè)環(huán)節一個(gè)環(huán)節去突破。

　　太平鳥(niǎo)認為，連接客戶(hù)的關(guān)鍵是商品，這成為他們新零售變革的突破口。企業(yè)在不同發(fā)展階段的主要約束點(diǎn)是不同的。初創(chuàng )期的約束點(diǎn)是店鋪數量和渠道廣度。只要開(kāi)店速度大于內耗，就不會(huì )有問(wèn)題。有了一定體量的時(shí)候，想進(jìn)一步拉升空間，必須要找到內部關(guān)鍵的制約因素。

　　2013年左右，太平鳥(niǎo)開(kāi)始聚焦于“商品”這個(gè)節點(diǎn)。過(guò)去，負責企業(yè)商品環(huán)節的多是設計出身的人才;未來(lái)做商品，則必須要知道上游有什么變化，消費者到底是什么樣的人，這些都需要強大的IT背景�！拔磥�(lái)商品是供應鏈能力加上商品本身的能力，再加上利用IT工具的能力�！背陶\說(shuō)。

　　對商品的管理，本質(zhì)是一系列流程和人的管理。零售企業(yè)都強調對用戶(hù)“快速反應”，但在太平鳥(niǎo)看來(lái)，最重要的不是快�！澳惆岩惠v三輪車(chē)開(kāi)到兩百碼也可以，但它會(huì )散架�！彼麄冋J為，第一重要的是“應”，要真實(shí)地應對市場(chǎng)變化�！皯�”完了是“速”，內部步調一致，去響應，就是“反”，形成一個(gè)閉環(huán)。接下來(lái)，才致力于提升速度�！叭绻�不是持續、穩定、低成本的快，實(shí)際上還是做不到�！背陶\說(shuō)。

　　這個(gè)過(guò)程中，最大的障礙是觀(guān)念。過(guò)去判斷追單量的時(shí)候，可能某個(gè)部門(mén)作決策就好了，現在則把設計、制造甚至物流拖進(jìn)來(lái)，“關(guān)在一個(gè)會(huì )議室里，把數據打印出來(lái)，讓大家直面現實(shí)”。再比如缺貨，過(guò)去采購部門(mén)可以說(shuō)自己盡力了，但現在，如果缺七天貨導致一百萬(wàn)元沒(méi)有了，那就不能接受，“我會(huì )反問(wèn)他，用什么代價(jià)可以不缺貨?無(wú)非衡量代價(jià)大小。無(wú)法衡量就無(wú)法改變，你首先得讓全鏈條的人都知道，每一天發(fā)生的事都影響最終業(yè)績(jì)的達成，都有指標顯示。也許你這個(gè)地方省幾塊錢(qián)，我那邊幾十萬(wàn)塊地虧掉，這個(gè)事情要讓大家真的看見(jiàn)，就會(huì )推進(jìn)�！�

　　千店千面的跬步千里

　　千店千面是太平鳥(niǎo)的目標，而通向這個(gè)目標，太平鳥(niǎo)提出了“ABC計劃”：A計劃，聚焦暢銷(xiāo)品;B計劃，減少滯銷(xiāo)品;C計劃，推出更多新鮮貨品�！昂觅u(mài)的貨品先夠賣(mài)，再確保不好賣(mài)的貨品盡量少，最后，還有能力不斷補充新的貨品，從商品角度講，抓住三點(diǎn)，就抓住了要害�！背陶\說(shuō)。

　　很多零售企業(yè)的誤區在于，先把B放在首位，致力于降低庫存。但從本質(zhì)上看，如果你滿(mǎn)足了消費者，庫存自然會(huì )降低，而如果把目標直接指向降低庫存，庫存總會(huì )有一個(gè)下限值，不可能為零，“與其做一個(gè)有下限值的事情，不如做一個(gè)沒(méi)有上限值的事情，也就是讓A計劃的好商品賣(mài)夠”。至于C計劃，能不斷上新當然很好，但問(wèn)題是，企業(yè)有沒(méi)有這樣的能力去匹配?如果連現有款式都無(wú)法做到快速響應、擴量，新貨品又從何談起?因此，太平鳥(niǎo)把A計劃作為第一步，把該賺的錢(qián)賺好。

　　舉個(gè)例子：比如公司有一千家店，暢銷(xiāo)貨品在每家店每周賣(mài)一件，一個(gè)周期大概十周，就一萬(wàn)件。然而，暢銷(xiāo)貨品平均在每個(gè)店鋪每周賣(mài)一件就是最好了嗎?是不是真的賣(mài)夠了?所以，要定義到底賣(mài)多少才是夠，這就是非常復雜的過(guò)程了——賣(mài)多少件才是目標?有沒(méi)有圍繞這個(gè)目標，去定義時(shí)間節點(diǎn)、環(huán)節配合、推進(jìn)……這些都需要先達成共識。必須先有一個(gè)點(diǎn)去聚焦，用精益的做法去突破，而非瓶頸的環(huán)節則遷就配合。

　　“數字確實(shí)代表很多東西，但我們看數字的角度方法工具不夠，才導致你看不到數據�！背陶\說(shuō)。太平鳥(niǎo)也在建設相關(guān)的大數據平臺工具。比如，為什么有的導購可以把連單率做到2.1，有的只能做到1.7?一般人會(huì )說(shuō)，是導購的能力有差異。那關(guān)鍵問(wèn)題是，下一步怎么從1.7提升到2.1?通常就不知道了。太平鳥(niǎo)希望通過(guò)數據去進(jìn)一步分析，找到關(guān)鍵點(diǎn)。這就需要對商品做真正的關(guān)聯(lián)度研究：先給商品打上標簽，其中權重度如何設定，是不是科學(xué)，都直接影響分析結果�！拔覀儍A向于先做無(wú)監督的學(xué)習，找到趨勢和方向，再用經(jīng)驗判斷它，反復驗證。因為你需要找盲點(diǎn)，如果事先人為設定一些權重參數，有先驗之識，就被限制住了，”程誠說(shuō)。單純依靠人無(wú)法做到這些，技術(shù)的價(jià)值就顯示出來(lái)了。

　　但這并不意味著(zhù)，太平鳥(niǎo)是“唯技術(shù)論”的。他們認為，技術(shù)手段在整個(gè)變革過(guò)程中只占30%的比重，更重要的還是人的信念和精氣神，占七成比重，其中又以關(guān)注度管理為重。首先，要員工真的認可變革方向;其次，要讓他們知道，目標是可以按步驟達成的，并不虛無(wú)縹緲;再次，要讓每個(gè)人有緊迫感，明白如果現在不變革就會(huì )死。

　　店員則是“千店千面”的關(guān)鍵。消費者的日常感知，必須靠店員去捕捉�！坝械臅r(shí)候需要大膽假設小心求證，就需要有資深店員跳出框框，不斷挑戰我的邏輯�！背陶\說(shuō)，“商品是一種資源，人更是一種資源。有的人適合賣(mài)褲子，有的人適合賣(mài)老客戶(hù)，有的人有親和度適合賣(mài)新客戶(hù)，有的人早班精神旺盛，有些人是晚班旺盛，怎么在合適的高峰期把最合適的導購配到最合適的店鋪，滴滴就是干這個(gè)事，只不過(guò)它的產(chǎn)品是車(chē)。未來(lái)要一步一步地做�！�

　　未來(lái)是開(kāi)放的蜂巢

　　2017年初，太平鳥(niǎo)服飾上市之后，提出要擴張2 000家門(mén)店，與地產(chǎn)、商業(yè)巨頭的接觸也愈發(fā)頻繁。在陳紅朝看來(lái)，價(jià)值必須在碰撞中產(chǎn)生�！拔覀冏约�?jiǎn)为毟刹涣耸裁词虑�，我相信別人單獨也干不了什么事情。我們現在積極擁抱這些合作伙伴，將來(lái)它們也會(huì )熱烈地擁抱我們�！�

　　對于品牌與平臺的關(guān)系，陳紅朝舉了個(gè)例子：平臺就像民國時(shí)期的戲臺，我們就是戲臺上的花旦。戲臺老板會(huì )擁抱誰(shuí)?一是臺下來(lái)看戲的這些“老板”，二是臺上的這些“角兒”。當太平鳥(niǎo)成了“角兒”，各大平臺都會(huì )擁抱它。相應地，它也需要更大的舞臺去唱戲。當下中國，購物中心正在崛起，其中的大玩家如萬(wàn)達，已經(jīng)成為太平鳥(niǎo)最大的合作伙伴。