前段時(shí)間，因被嫌棄“穿特步來(lái)約會(huì )”，阿里的一位程序員慘遭相親對象拒絕。這一事件隨后在網(wǎng)上掀起大討論，一眾國產(chǎn)運動(dòng)品牌遭到戲謔，“國產(chǎn)運動(dòng)品牌不行”的聲音，再次成為輿論的焦點(diǎn)。

　　“我們也被濺到一身血”，鴻星爾克副總裁魯小虎在接受《零售老板內參》采訪(fǎng)時(shí)，半開(kāi)玩笑地說(shuō)，別人會(huì )講，那爾克該怎么辦。

　　說(shuō)這話(huà)時(shí)，我們正站在“海上花園”廈門(mén)的鴻星爾克總部大樓內。環(huán)島東路一側，摩天大樓鱗次櫛比。除鴻星爾克外，四周還有九牧王、匹克、特步、安踏等耳熟能詳的國民品牌。向東約450米，就是遼闊的近海海域，視野極為開(kāi)闊。近似橢圓形的鴻星爾克大廈，玻璃幕墻上，清晰地映照出一片湛藍的天空。遠遠看時(shí)，更像是粗繪的一部鴻星爾克輝煌史。

這是一個(gè)成立18年的國產(chǎn)運動(dòng)品牌，在全球擁有店鋪7000余家，slogan“TO BE NO.1”壯志躊躇，產(chǎn)品行銷(xiāo)歐洲、東南亞、中東、南北美洲、非洲等國家和地區，年銷(xiāo)售額超60億元。

　　無(wú)論玩笑與否，現如今，一個(gè)國內知名運動(dòng)品牌被網(wǎng)友拿來(lái)“比慘”，仍不免讓人感慨萬(wàn)千。

　　對于很多80后、90后而言，李寧、安踏、特步、鴻星爾克、匹克、361°等運動(dòng)品牌，代表了一個(gè)時(shí)代有關(guān)青春荷爾蒙的美好回憶。但近些年，在與以耐克、阿迪達斯、NEW BLANCE為代表的國際大牌競爭中，國產(chǎn)品牌們亦敵亦友，整體下來(lái)聲勢漸衰。2017年天貓雙11，NIKE、阿迪達斯分列店鋪TOP 50里的第5、8名。國產(chǎn)運動(dòng)品牌幾乎全部淪陷，僅安踏、李寧分別排在34、48名。

　　魯小虎壓低了些聲音，鴻星爾克并非高端品牌。他強調，外界對于爾克的認識，還有很多誤區，他們需要為此做更多的努力，“實(shí)際上，我們質(zhì)量不像他們說(shuō)的（那么差），只是認知和品牌（不足）”。

　　一

　　時(shí)代的挑戰：消費大遷徙

　　任何品牌的興衰史，都離不開(kāi)時(shí)代背景。在趨同性方面，國產(chǎn)運動(dòng)品牌表現尤甚。

　　20世紀90年代起，受運動(dòng)品牌李寧影響，晉江大大小小數千家制鞋廠(chǎng)開(kāi)始轉型品牌商，德?tīng)柣?/a>、安踏、鴻星爾克、特步、361°等先后誕生。2000年，由于安踏邀請孔令輝做代言賺的盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，其他品牌紛紛效仿，斥資天價(jià)拿下郭富城、謝霆鋒、周杰倫等一線(xiàn)明星，一眾品牌自此進(jìn)入長(cháng)達10余年的瘋狂擴張期。

　　在這當中，上市潮襲來(lái)。李寧、鴻星爾克、安踏、特步、361°分別于2004年、2005年、2007年、2008年、2009年上市。各個(gè)品牌的終端門(mén)店也在這一時(shí)期，實(shí)現持續擴張。但自2008年　　奧運會(huì )以后，由于對市場(chǎng)表現判斷過(guò)于樂(lè )觀(guān)，庫存危機逐漸暴露出來(lái)。

　　2011年是中國體育運動(dòng)品牌的關(guān)鍵一年，市場(chǎng)頹勢明顯，并迅速傳遞到全行業(yè)。彼時(shí)，李寧開(kāi)始走下坡路，業(yè)務(wù)接連下降，并在4年后被安踏反超，讓出國內體育運動(dòng)品牌頭號交椅。

　　匹克更為慘淡，自2011年起，匹克凈利連續三年下滑，雖然自2014年起有所回升，但股價(jià)持續表現低迷，2016年11月，黯然宣布退市。

　　有分析認為，2012年之前，大部分運動(dòng)服裝品牌的主要問(wèn)題在于盲目的擴張，長(cháng)期以來(lái)積累的包括品牌形象老化、同質(zhì)化嚴重、消費方式轉變以及銷(xiāo)售渠道單一等問(wèn)題，一下子爆發(fā)出來(lái)，需要一定時(shí)間消化和調整。

　　鴻星爾克也不例外。魯小虎毫不諱言地說(shuō)，對于他們傳統企業(yè)而言，線(xiàn)下專(zhuān)賣(mài)店較多，客流流失非常嚴重，越來(lái)越多地被找不到客戶(hù)的問(wèn)題困擾。為此，在2015年初，鴻星爾克便開(kāi)始對整個(gè)零售體系進(jìn)行調整。按照魯小虎所言，他們嘗試了各種各樣的方式，包括內部的收銀系統、商品數據分析系統、會(huì )員系統，但一直找不到合適的方式。

那么，這些流失的用戶(hù)都去哪里了？顯然是轉投了其他品牌陣營(yíng)。這里的背景是，2009年至今，中國消費大環(huán)境下，有三個(gè)重要的變化。其一，電商蓬勃發(fā)展，迅速蠶食零售市場(chǎng)份額。雙11已走過(guò)9個(gè)年頭，銷(xiāo)售額已從最初的5000萬(wàn)元，飆升至1682億元。其二，勞動(dòng)力成本持續升高，勞動(dòng)密集型的制造業(yè)面臨“用工荒”難題。其三，二胎政策的全面放開(kāi)。童裝市場(chǎng)的潛力和紅利被充分釋放，運動(dòng)鞋服品牌紛紛加碼這一市場(chǎng)。

　　從品牌們的布局情況來(lái)看，或早或晚，運動(dòng)品牌商們已經(jīng)逐漸意識到線(xiàn)上渠道和童裝業(yè)務(wù)的重要意義。此外，制造業(yè)正從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型過(guò)渡，一場(chǎng)圍繞供應鏈升級的大改造，轟轟烈烈進(jìn)行著(zhù)。

　　二

　　回暖：關(guān)鍵的未來(lái)三年

　　在采訪(fǎng)間隙，《零售老板內參》曾向魯小虎提出一個(gè)主觀(guān)的猜測，筆者作為90后，發(fā)現尤其是在北上廣一線(xiàn)城市，身邊的25歲~35歲這一群體，很少討論國產(chǎn)運動(dòng)品牌。眾所周知，至少在下一個(gè)十年，90后勢必會(huì )成為新一波消費主力。那么，鴻星爾克是否察覺(jué)到這一點(diǎn)了呢？

　　“我同意你的這種感覺(jué)”，魯小虎回答的很干脆。他頓了頓，隨后說(shuō)道，“但我相信，你的這種感覺(jué)，未來(lái)幾年，會(huì )完全轉變�！�

　　在魯小虎看來(lái)，經(jīng)過(guò)這些年的沉淀，國產(chǎn)運動(dòng)品牌設計能力、知名度以及內在驅動(dòng)等，都完全變了樣。在這個(gè)過(guò)程中，他們不評價(jià)好與壞。但他強調，企業(yè)或者品牌要找到自己迭代的機制。

　　“這次轉變，我們有這個(gè)意識�！濒斝』⒄f(shuō)道。

　　魯小虎所說(shuō)的這次轉變，是指他們與螞蟻金服合作打造的智慧門(mén)店項目。這主要表現在兩個(gè)維度：其一，將鴻星爾克門(mén)店P(guān)OS系統與手機淘寶對接，通過(guò)手機會(huì )員碼可快捷支付，以及客戶(hù)和交易信息的數據沉淀，實(shí)現門(mén)店用戶(hù)的可識別和二次觸達。

　　其二，接入支付寶會(huì )員系統，實(shí)現支付寶支付會(huì )員的捆綁推動(dòng)。

　　螞蟻金服會(huì )員業(yè)務(wù)負責人熙巖表示，支付只是幫助品牌連接消費者的觸點(diǎn)。對于品牌方而講，當品牌跟用戶(hù)互動(dòng)時(shí)，數據就會(huì )沉淀在CRM里面，結合消費數據，品牌方可以利用大數據驅動(dòng)，更好地基于品牌本身對會(huì )員分層，進(jìn)行精準營(yíng)銷(xiāo)。以及最大限度地，對會(huì )員進(jìn)行有效的經(jīng)營(yíng)，并可以更好地管控毛利。

　　此外，鴻星爾克內部組織架構也有相應調整。魯小虎表示，鴻星爾克專(zhuān)設了會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)崗位，以及成立經(jīng)營(yíng)分析部，對會(huì )員數據進(jìn)行長(cháng)期分析跟進(jìn)，以期推動(dòng)與第三方平臺的合作。

　　除此之外，在鴻星爾克身上還有另外一種改變：智慧供應鏈的打造。據魯小虎介紹，在新零售的轉型背景下，鴻星爾克還對供應鏈進(jìn)行了升級，在全國建立物流倉，線(xiàn)上下單，快速配送。最極端的一個(gè)例子是，一個(gè)顧客下單，3分鐘后就能送到。魯小虎特別強調稱(chēng)，這并不是作假的數據，而是恰好是“買(mǎi)家在門(mén)店的樓上”。

　　線(xiàn)上下單，線(xiàn)下發(fā)貨，O2O能力逐漸成為衡量門(mén)店智慧化的標尺。其本質(zhì)在于，物流能力的高效對接。這里說(shuō)的物流，并不只是“最后一公里”的末端配送，還極大考驗從“倉到倉”、“倉到店”、以及“倉到家”以及反向物流等多維度的精準物流能力。

　　據鴻星爾克物流管理中心副總監馬欣介紹，2013年起，鴻星爾克就開(kāi)始進(jìn)行區域倉的整合，從原來(lái)的24個(gè)分公司倉，集成到如今的東北三省、華北、華東、華南4個(gè)RDC（區域配送中心）倉和12個(gè)分公司倉。在他看來(lái)，線(xiàn)上線(xiàn)下的融合的前提是，使RDC倉和分公司倉都具備發(fā)貨的能力，并讓中心倉越來(lái)越集中化，分公司倉越來(lái)越多樣化。

運輸方面，則重點(diǎn)通過(guò)整合第三方物流運力，結合打通快遞系統平臺，實(shí)現電商高效配發(fā)。

　　魯小虎表示，鴻星爾克計劃在3年以?xún)龋?000家店全部實(shí)現門(mén)店直配。他表示，作為企業(yè)來(lái)講，鴻星爾克已經(jīng)意識到，要想讓消費者永遠忠誠，要學(xué)會(huì )自己改變迭代，要跟得上年輕人的變化。此外，在產(chǎn)品層面不斷推陳出新。

　　“以前我們對自己認知不足，現在我們對未來(lái)更有信心。你說(shuō)的這種狀況，未來(lái)3年一定會(huì )有改變�！濒斝』⑾蚬P者補充說(shuō)道。

　　三

　　品牌戰略；全力進(jìn)軍Shopping mall

　　現實(shí)中，國產(chǎn)品牌并非沒(méi)有機會(huì )，尤其是在三四線(xiàn)城市和縣級地區，國產(chǎn)運動(dòng)品牌有著(zhù)廣泛的輻射范圍。鴻星爾克有7000家門(mén)店，相比之下，從2017年中期財報來(lái)看，安踏有9931家（包括安踏店、FILA店以及DESCENTE店），特步有6500家，李寧有6329家，361°有5859家。

　　如果說(shuō)這些門(mén)店有一個(gè)共同點(diǎn)的話(huà)，那就是大部分都位于露天的商業(yè)街鋪。

　　放在10年前，這一數字必然是一個(gè)輝煌的成績(jì)。但今非昔比，由于電商的沖擊，不少門(mén)店甚至已經(jīng)成為業(yè)績(jì)的拖累。另有一個(gè)重要的原因是，最近些年，不受季節及天氣影響、品牌組合更為豐富的購物中心業(yè)態(tài)，逐漸成為消費者線(xiàn)下新去處。消費升級更多表現在消費體驗的升級。

　　而這恰恰也是傳統品牌所最為欠缺的地方。鴻星爾克在關(guān)店的同時(shí)，也對于購物中心店展示出極大的興趣和野心。

　　魯小虎表示，對于經(jīng)營(yíng)不佳的門(mén)店，鴻星爾克采取的措施是“關(guān)停并轉”，意即：視情況做出關(guān)店、停業(yè)、并店以及轉讓等四個(gè)層次的措施。據魯小虎透露，過(guò)去一年，鴻星爾克“關(guān)停并轉”的門(mén)店不到100家。

　　一同進(jìn)行的，鴻星爾克新店的開(kāi)拓還在持續進(jìn)行。對于線(xiàn)下專(zhuān)賣(mài)店，鴻星爾克更多是調整現有結構，進(jìn)行門(mén)店智慧化改造。未來(lái)兩年，80%的新店都將開(kāi)在Shopping mall里。

　　魯小虎表示，從2015年年底，公司戰略已經(jīng)很明確，未來(lái)要全面將新店向購物中心推進(jìn)。過(guò)去兩年，鴻星爾克做了大量準備和調整，來(lái)適應購物中心店和專(zhuān)賣(mài)店形態(tài)在商品組合、硬件以及運營(yíng)等方面的巨大差異。2018年起，鴻星爾克將調整店鋪進(jìn)行全面跟進(jìn)，其中包括與蘇寧、家樂(lè )福等連鎖品牌簽署戰略協(xié)議，進(jìn)行全面入駐。此外，調整營(yíng)銷(xiāo)策略，更多利用Shopping mall本身的資源。

　　在追問(wèn)具體的開(kāi)店計劃時(shí)，魯小虎婉言表示，具體的數字現在尚不能說(shuō)，“2018年，跟蘇寧（合作開(kāi)設）有50家店鋪，家樂(lè )福是20家店鋪。這只是其中兩個(gè)連鎖品牌，像這樣的至少有十個(gè)�！�

　　盡管方向已定，但事實(shí)上，留給鴻星爾克做調整的時(shí)間已然不多了。新零售風(fēng)口下，包括互聯(lián)網(wǎng)品牌、新消費品牌，新開(kāi)門(mén)店均向購物中心靠攏。另一方面，消費者的時(shí)間變得更加碎片化，消費偏好也更加個(gè)性化，依靠單一品牌起家的鴻星爾克，未來(lái)必然將面臨更大的挑戰。