連續十幾年的雙位數增長(cháng)變成如今每年凈虧損數十億港幣，

曾經(jīng)鼎盛時(shí)期市值超過(guò)1300億，如今已不到十分之一。

直營(yíng)門(mén)店已關(guān)近400家。

曾是最熱品牌，給了中國服裝界很多第一次

Esprit進(jìn)入中國后，一度風(fēng)靡。

2005年夏雨和李冰冰合拍的電影《獨自等待》給了Esprit一個(gè)大特寫(xiě)。

任賢齊、范冰冰等明星都曾被看到在Esprit購物。

Esprit給中國時(shí)尚圈帶來(lái)無(wú)數個(gè)第一次，被稱(chēng)為西式服裝時(shí)尚在中國大陸的啟蒙和傳播者。

第一個(gè)培養區域陳列師的品牌；第一個(gè)有貨品大系列的品牌；第一個(gè)給顧客電話(huà)預約購買(mǎi)的品牌；第一個(gè)優(yōu)質(zhì)代理商品牌；第一個(gè)百貨商場(chǎng)必備品牌；

10年股價(jià)增百倍，成就千億時(shí)尚帝國，如今慘到賣(mài)樓賣(mài)車(chē)位！

Esprit曾先后在香港和倫敦股市上市。

其市值在巔峰時(shí)期達到200億美元。遍布全世界40多個(gè)國家，通過(guò)14000多家批發(fā)商行銷(xiāo)全球。從2009年結束連續15年的雙位數增幅、銷(xiāo)售額開(kāi)始滑坡之后，Esprit開(kāi)始了打折促銷(xiāo)和關(guān)店之路。

5折、3折，常年都有打折促銷(xiāo)。

2011年退出北美市場(chǎng)，關(guān)了80多家門(mén)店。

2015年出售香港辦公室，連樓下停車(chē)位都賣(mài)了，然后大規模裁員...

業(yè)內人士稱(chēng)，在中國服裝品牌中，有一個(gè)“十年循環(huán)”鐵律，也就是一個(gè)興衰、更替的循環(huán)。2008年之后Esprit股價(jià)暴跌90%。2013年錄得上市后首次年度虧損，接下來(lái)連續數年虧損，曾單年巨虧數十億港幣。

帶著(zhù)Esprit大舉國際化擴張、持股44%的邢李原從2006年便開(kāi)始賣(mài)股票套現，辭職，共套現214億元。

如今市值已不足巔峰時(shí)期的十分之一。一個(gè)龐然大物的衰落，絕對不是偶然。

快時(shí)尚沒(méi)有斷掉傳統品牌的后路，是Esprit自己丟掉了最重要的東西。

轉型自救，照葫蘆畫(huà)瓢想學(xué)ZARA，回天乏術(shù)

Esprit的轉型之路是奔著(zhù)快時(shí)尚去的。

2012年，Esprit聘請了出自ZARA母公司Inditex的馬浩思擔任CEO，他又引入了另外三名有Inditex戰略、采購、銷(xiāo)售方面工作經(jīng)驗的高管。

他給Esprit帶來(lái)的最大改變是其所謂的“垂直模式”，想復制一個(gè)ZARA出來(lái)：

簡(jiǎn)化供應鏈管理（供應商由超過(guò)350多家降至230家以下）；

類(lèi)別管理團隊（轉化了所有產(chǎn)品分部）；

新?tīng)I銷(xiāo)模式（完全集中采購及營(yíng)銷(xiāo)）；

縮窄產(chǎn)品范圍；

季節性產(chǎn)品時(shí)間表（由12個(gè)月產(chǎn)品系列變?yōu)?季產(chǎn)品系列）；

快銷(xiāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（快速反應產(chǎn)品由設計至上架周期為2至3個(gè)月）；

優(yōu)化庫存管理。

希望通過(guò)這個(gè)模式全面控制庫存，幫代理批發(fā)商進(jìn)行集體營(yíng)銷(xiāo)。

經(jīng)過(guò)一番改革，Esprit的產(chǎn)品從設計到上架依然要花費3個(gè)月左右。但卻并沒(méi)有扭轉Esprit每年凈虧損超10億港幣的頹勢。

想要真正實(shí)現“全方位渠道模式”，不僅需要很長(cháng)時(shí)間，而且自從邢李原離開(kāi)，大股東們都是注重短期利益的投資機構，Esprit已失去了徹底轉變?yōu)橹刭Y產(chǎn)模式的機會(huì )。

質(zhì)量好到尖叫，卻一步步走向衰落，根源在于庫存管理

自從2008年之后，Esprit的很多服裝開(kāi)始走向特賣(mài)場(chǎng)，不是5折就是3折的，為了處理整個(gè)公司積壓的庫存，常年都有打折促銷(xiāo)活動(dòng)，成了持續性商業(yè)行為。

這是毀滅Esprit品牌形象和價(jià)值的直接殺手。

而造成庫存積壓的原因，可以歸結為以下3點(diǎn)。

1、過(guò)于依賴(lài)批發(fā)

最鼎盛時(shí)期，Esprit在全球擁有超過(guò)14000家代理商。而ZARA的幾千家門(mén)店，沒(méi)有一家是加盟店。

Esprit香港旗艦店

當然，不管什么時(shí)候，代理加盟這種低成本、高效率的擴張方式成效都很顯著(zhù)。

但渠道的不可控帶來(lái)了一個(gè)嚴重的問(wèn)題，庫存積壓。

作為批發(fā)源頭，Esprit不光要準備大量的產(chǎn)品庫存為代理商調撥和補貨，一旦代理商無(wú)法消化掉所進(jìn)的貨，Esprit還要負責一定的貨品回收工作。

雖然Esprit后來(lái)也開(kāi)了直營(yíng)店、旗艦店，但終究已經(jīng)錯過(guò)了最佳的占有市場(chǎng)的時(shí)期。為壓縮成本，直營(yíng)店的數量最近幾年也在減少，已經(jīng)從近1100家減少到698家。

正是由于過(guò)于依賴(lài)批發(fā)，忽視了供應鏈建設，從而導致Esprit無(wú)法對市場(chǎng)變化作出快速反應。

2、貨品周轉周期過(guò)于冗長(cháng)

Esprit屬于輕資產(chǎn)模式，但限于太過(guò)傳統，其從開(kāi)始設計到采購面料、根據分公司和代理商的訂貨訂單進(jìn)廠(chǎng)生產(chǎn)、配送補貨、最終上架銷(xiāo)售，往往要花費超過(guò)9個(gè)月，整個(gè)過(guò)程十分漫長(cháng)。

向快時(shí)尚轉型前，Esprit一年開(kāi)兩次訂貨會(huì )，兩次訂貨會(huì )搞定一年的銷(xiāo)售，可想而知。是按月推出產(chǎn)品系列的，也就是一年12個(gè)月，就有12個(gè)月的產(chǎn)品系列。

在產(chǎn)品銷(xiāo)售方面不具完全的主動(dòng)性，所以Esprit做的最多的工作，就是設計新品和開(kāi)訂貨會(huì )。

直到走上快時(shí)尚路線(xiàn)，依然是訂貨會(huì )模式，只不過(guò)將一年兩次增加到每個(gè)月一次，并在一定程度上縮短貨品周轉周期，但依然無(wú)法完全掌控整個(gè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售的流程。

與ZARA、H&M這些快時(shí)尚巨頭小量生產(chǎn)，后期補貨的高庫存周轉率方式相比，依然遙不可及。

3、定位與潮流脫節，刺痛老鐵們的心

Esprit自創(chuàng )立起，一直堅持一個(gè)口號——“在乎心態(tài)而非年齡”。

支持服裝品牌不斷發(fā)展壯大的基礎確實(shí)是品牌定位，但是還要加一個(gè)條件，即契合消費潮流，或者說(shuō)目標消費群體的核心訴求。

當年Esprit的消費人群，主要集中在70后和80后。

Esprit的服裝，用料和做工都是為人稱(chēng)道的，但卻跟不上如今時(shí)尚潮流的快速更迭，更沒(méi)法和快時(shí)尚品牌拼上新速度。

定位和時(shí)代的潮流格格不入，價(jià)格居高不下，10多年來(lái)風(fēng)格未變，設計老化、款式單一，無(wú)法滿(mǎn)足消費者多樣化的需求，品牌的整體形象迅速老化。

Esprit真正丟掉的，和諾基亞一樣，是顧客。

其實(shí)不管市場(chǎng)如何變化，企業(yè)如何轉型，如何升級產(chǎn)品，有一點(diǎn)永遠不會(huì )變：企業(yè)多么貼近顧客、貼近一線(xiàn)、貼近市場(chǎng)，就多么貼近成功。