10月9日消息，百麗私有化后控股大股東高瓴資本創(chuàng )始人張磊內部講話(huà)流出，張磊在百麗中高層戰略會(huì )議上稱(chēng)，最有機會(huì )打造C2M的公司是百麗。百麗做的事情，很多高科技公司都做不了。

在今年7月27日，百麗國際發(fā)布公告宣布私有化建議正式生效，于香港聯(lián)合交易所撤銷(xiāo)上市地位。此次私有化之后，高瓴資本持有其57.6%的股份，成為百麗的新任控股股東。昔日巔峰市值曾達1500億港幣的一代鞋王正式退市，引人唏噓。

以下是張磊講話(huà)全文：

各位，很高興能有機會(huì )跟大家交流。高瓴和百麗牽手成功， 很好地詮釋了高瓴堅持把最好的資本配置給最偉大的企業(yè)和企業(yè)家的愿景�，F在，對我們大家來(lái)說(shuō)，交易的結束只是真正工作的開(kāi)始，這個(gè)偉大企業(yè)的下個(gè)十年，任重道遠，舍我其誰(shuí)。

以前我說(shuō)過(guò)：在人生的道路上，選擇與誰(shuí)同行，比要去的遠方更重要。這段時(shí)間與盛總（注：百麗CEO盛百椒）和百麗管理層接觸很多——實(shí)際認識和觀(guān)察百麗的時(shí)間更長(cháng)——可以說(shuō)認識的時(shí)間越長(cháng)，我越覺(jué)得百麗是高瓴三生有幸的合作伙伴。之前大家可能從各種各樣的渠道聽(tīng)到形形色色的聲音，眾說(shuō)紛紜。今天我想跟大家分享一下我們的一些真實(shí)的想法。

我非常感謝鄧老先生（注：百麗創(chuàng )始人鄧耀）。私有化時(shí)他說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)，讓我幾乎落淚，他說(shuō)：“我不在乎是否退出，也無(wú)意于錢(qián)，我在乎的是公司是否能與更好的合作伙伴一起，帶領(lǐng)百麗的十多萬(wàn)員工鳳凰涅槃、重獲新生�！编嚴舷壬�這種遇到多大困難都要往前走的力量，是一種生的力量，讓我非常感動(dòng)。

百麗現在一年賣(mài)出6500多萬(wàn)雙鞋，加上3500多萬(wàn)件的服飾銷(xiāo)量，銷(xiāo)售額達到400多億，EBITDA（稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤）60多億！之前各種報道說(shuō)百麗是被迫退市，百麗要倒閉了，昔日鞋王的失敗等等，我只想問(wèn)，你們見(jiàn)過(guò)哪個(gè)失敗的企業(yè)，一年還能有幾十億的現金流？私有化前，百麗還是香港恒生指數50只成分股之一，也是香港第一只內地企業(yè)的藍籌股。

鞋是供應鏈最復雜的消費品類(lèi)之一，因為每個(gè)人都有一雙不同的腳，全球70億人就有70億雙不一樣的腳，加上同一個(gè)尺碼又會(huì )有不同的式樣，做鞋的企業(yè)從設計，到原材料采購，到生產(chǎn)加工過(guò)程，到配送，再到零售，每個(gè)環(huán)節的復雜程度和對管理能力的要求都是極其高的。能把鞋做好的零售企業(yè)，是真正牛的零售企業(yè)。百麗從最上端的皮料采購、生產(chǎn)加工、運輸配送到終端零售，實(shí)現了女鞋垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈的參與和覆蓋，而且同時(shí)運營(yíng)著(zhù)十幾個(gè)不同客戶(hù)群、不同價(jià)位的品牌。在20多年間，從白手起家到把做鞋賣(mài)鞋做到百麗這樣的體量與市場(chǎng)地位，毫不夸張地說(shuō)，這是中國企業(yè)界一個(gè)偉大的成就，在全球的女鞋企業(yè)中也是獨一無(wú)二的。

百麗另一個(gè)巨大的成就，是做成了中國乃至放在全世界都是規模頂級的零售網(wǎng)絡(luò )。女鞋13,000多家門(mén)店，運動(dòng)7,000多家門(mén)店而且仍在高速發(fā)展中，這有可能是全球唯一一家擁有2萬(wàn)家直營(yíng)門(mén)店的企業(yè)了！而且更關(guān)鍵的是，百麗對這么大的零售網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現了全面自營(yíng)、管理、掌控，整體運營(yíng)效率和庫存管理能力在業(yè)界都是響當當的領(lǐng)先者。連耐克、阿迪這樣的全球強勢大品牌也充分意識到百麗的零售網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值，他們在中國的飛速發(fā)展也離不開(kāi)百麗強大的零售能力。百麗管理著(zhù)12萬(wàn)員工，其中的絕大多數都是第一線(xiàn)的直接面向消費者的零售人員。這樣的管理能力在我們看到的這么多消費零售企業(yè)中都是相當少見(jiàn)的。

外界現在看到的可能是百麗當下的一些問(wèn)題，但從高瓴的角度看，百麗卻有很多寶藏。我們投過(guò)不少高科技公司，一些亞文化的創(chuàng )新公司也好，一些互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)尚公司也好，他們參觀(guān)完百麗后都驚呆了：百麗做的這些事情，他們都做不了，太難了！他們所說(shuō)的那些互聯(lián)網(wǎng)理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠(chǎng)），還是快時(shí)尚供應鏈，還是無(wú)縫鏈接，唯一最有機會(huì )實(shí)現并創(chuàng )造出新模式的公司，實(shí)際是百麗，而且只有百麗。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有沒(méi)有好東西？當然有非常多好東西。但是不要忘了，百麗這樣的工廠(chǎng)、2萬(wàn)家直營(yíng)店、品牌的運營(yíng)戰斗能力，可不是一天兩天能干下來(lái)的。我們看過(guò)無(wú)數消費零售企業(yè)，線(xiàn)上的線(xiàn)下的，都做得很牛。但是我們觀(guān)察下來(lái)發(fā)現，線(xiàn)上做得再牛的人，去做線(xiàn)下還是需要一個(gè)艱難的學(xué)習過(guò)程。我們做過(guò)估算，百麗的直營(yíng)門(mén)店每日進(jìn)店人數有600多萬(wàn)，按照互聯(lián)網(wǎng)的概念，那就是600萬(wàn)的DAU（日活躍用戶(hù)數量），這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都是能排到前幾名的！現在線(xiàn)上流量獲取成本越來(lái)越貴，流量入口正從線(xiàn)上向線(xiàn)下轉移，百麗的2萬(wàn)家直營(yíng)店的線(xiàn)下流量入口尤其顯得可貴。所以咱們沒(méi)必要妄自菲薄，更應該珍惜有這么一個(gè)機會(huì )，在這么一個(gè)偉大的平臺上讓所有人施展才華。

還有一點(diǎn)很重要，百麗具有優(yōu)秀的企業(yè)文化。我在中國、全球投了這么多公司，文化是我們最看重的要素之一。百麗成功打造的創(chuàng )業(yè)文化中，我看到最核心的是sportsmanship——運動(dòng)員精神。

第一，運動(dòng)員精神首先是我要贏(yíng)，我不是陪練的，我要做到最好。百麗骨子里就有我們要贏(yíng)、要做第一、要做最好的文化。我們要記得，百麗一家的利潤就是中國其他10家上市鞋企的總和，沒(méi)理由唱衰我們。

第二，運動(dòng)員精神強調的是collaboration，協(xié)作的文化。再牛的球員，隊友不傳球，也贏(yíng)不了比賽的。偉大的團隊一定是靠協(xié)作取勝的。而最有協(xié)作精神的公司肯定是百麗。百麗既有女鞋、又有運動(dòng)還有新業(yè)務(wù)，不同業(yè)務(wù)之間、各品牌之間、產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都存在著(zhù)大量的協(xié)作，基因中就刻著(zhù)協(xié)作的DNA。

另外其實(shí)很多同事也感受到了，百麗內部直到現在仍然保持著(zhù)一種不斷探索、不斷挑戰自己的員工文化，從上級到下級很多的想法、困惑、觀(guān)點(diǎn)，大家都暢所欲言，都能獲得傾聽(tīng)。大家想象一下，這是一家十幾萬(wàn)人的企業(yè)��！這么大的體量還能做到這一點(diǎn)真是很不容易的一件事情。這種公司文化的形成，真的離不開(kāi)管理層的努力，在這個(gè)時(shí)代可以跟這樣的管理層合作，是我們作為投資機構最大的榮幸。

百麗走到今天遇到了很多困難，市場(chǎng)環(huán)境和傳統零售商業(yè)本質(zhì)的層面，剛才盛總分析得都非常到位。我想補充通過(guò)科技升級轉型這一點(diǎn)，這是我們高瓴一直以來(lái)比較擅長(cháng)的，也是我們希望能夠幫到百麗、體現我們自身價(jià)值的地方。

在我對零售大格局的理解里，零售即服務(wù)，內容即商品，所見(jiàn)即所得。百麗的能力和基因，就是提供線(xiàn)上線(xiàn)下一體化解決方案，把這個(gè)“所得”以?xún)?yōu)秀的質(zhì)量、良好的體驗提供給消費者。為什么是百麗，不是別人呢？因為全世界沒(méi)有如此規模的、一體化的鞋類(lèi)提供商。全球化大潮到來(lái)之前，美國早就把鞋的制造外包給了其他國家，身體早已經(jīng)四分五裂了。百麗的生產(chǎn)商、渠道商和供應鏈，全是一體化的，是一個(gè)完整的身體，一直在等待著(zhù)這個(gè)機會(huì )。

另外，我們不能忘記百麗的上億級別的目標消費者基礎，單注冊會(huì )員就有幾千萬(wàn)。在最近的消費者調研中，我們仍然看到百麗旗下的品牌是眾多消費者眼中最耳熟能詳的女鞋品牌，消費者認知度超過(guò)60%，甚至超過(guò)了Zara、H&M等快時(shí)尚品牌在中國的認知度。幾千萬(wàn)會(huì )員啊同志們！這是多少企業(yè)夢(mèng)寐以求的資源��！下一步的重中之重，就是研究怎么抓住這么寶貴的消費者基礎。

現在最火的生態(tài)圈、最火的產(chǎn)品，都把最核心的關(guān)注點(diǎn)放在了UI（用戶(hù)界面）+ UE（用戶(hù)體驗）上，就是要把最好的產(chǎn)品、最好的服務(wù)、在最合適的時(shí)間、最合適的場(chǎng)景中給到消費者。而百麗其實(shí)在這一點(diǎn)上有得天獨厚的優(yōu)勢，那就是強大的、管理完善的零售網(wǎng)絡(luò )，20,000多家直營(yíng)店，特別是8萬(wàn)多名一線(xiàn)零售員工，他們就是直接面向消費者的觸點(diǎn)，就是百麗最好的UI、UE！如何利用技術(shù)的手段為他們賦能，讓他們可以提供消費者想要的服務(wù)，才是我們下一步最迫切要做的。我們希望幫助百麗把自身打造成一家零售基礎服務(wù)提供商，一家有溫度的企業(yè)，我們只要在這一個(gè)專(zhuān)注點(diǎn)不斷挖深，就會(huì )成為消費者最想要的品牌。

要做到這一點(diǎn)，我們就需要打造新的能力圈，該有的十八般武藝百麗都要有，缺一不可。暫時(shí)沒(méi)有的，相信在我們大家的協(xié)作下，百麗也很快就會(huì )具備。百麗團隊好、基因好、學(xué)習能力強，我們要跟百麗一起，用好現在各種互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下的流量紅利，建設好賦能工具箱：我們要借助百麗和高瓴已有的、不斷開(kāi)拓中的大數據能力，把數據和科技充分應用到消費者的發(fā)現、消費者的觸達、消費者的服務(wù)中去，把百麗從第一線(xiàn)的銷(xiāo)售店員到總部，都用科技連接起來(lái)；在運營(yíng)層面，我們也要協(xié)助百麗建立以數據和科技為基礎的管理、決策、分析體系和系統，進(jìn)一步優(yōu)化提升運營(yíng)效率。

比起這些，我覺(jué)得更加重要的，是協(xié)助百麗進(jìn)一步打造學(xué)習型組織。環(huán)境千變萬(wàn)化，我們現在看到的可能明天就是另外一副模樣了，但是學(xué)習型組織是不管市場(chǎng)怎么變，我都能變。學(xué)習型組織有幾大特點(diǎn)：第一，adaption & evolution，是像生命一樣去不斷演變，生生不息的能力；第二個(gè)特點(diǎn)，處亂不驚，能夠以第一性原則（First principle）來(lái)提問(wèn)題，我們需要什么？我們應該做什么？不僅到達彼岸重要，到達彼岸的路徑圖更重要。我們在擁抱創(chuàng )新時(shí)，要有不為所動(dòng)的禪定精神，要追問(wèn)事情的本質(zhì)；第三個(gè)特點(diǎn)，工具化，形成一種傳幫帶的精神。匠人精神固然好，但傳不下去也沒(méi)用。我們要把匠人精神和工具化結合起來(lái)，像美國大兵，一個(gè)前線(xiàn)作戰的大兵工具包是齊全的，而這些工具包由后方團隊專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)與支持。做到這幾點(diǎn)，我相信即使市場(chǎng)環(huán)境再發(fā)生變化，百麗也將有能力屹立不倒。

今天我很感慨，百麗所具有的基因，堪稱(chēng)時(shí)尚、運動(dòng)行業(yè)的“中國好基因”，是一個(gè)最有精神和文化內涵的企業(yè)，也最有機會(huì )創(chuàng )造歷史。讓我們一起，告訴世界、告訴后人，真正以消費者為中心的新零售、新消費如何構建！

謝謝大家！