前日，有重磅消息襲來(lái)。今年年初完成高層大換血的屈臣氏將全面改變其“自有品牌戰略”——放棄對自有品牌的占比考核、放棄對于BA的自有品牌銷(xiāo)售考核、引進(jìn)進(jìn)口品條碼數量、增加外購商品占比……

對于中國化妝品零售業(yè)扛把子屈臣氏來(lái)說(shuō)，“自有品牌”是其攻城掠地的戰略核武器。高毛利，品種全(2000多款)的自有品牌為屈臣氏提供了巨大的操作空間，讓屈臣氏把365日促銷(xiāo)玩得出神入化，使得屈臣氏真正實(shí)現客似云來(lái)(顧客返店周期為17天)，貨如輪轉。

數據顯示，平均客單價(jià)只有50元的屈臣氏廣州又一城店能實(shí)現單店單日最高銷(xiāo)售額80萬(wàn)。當然，對于神話(huà)般的屈臣氏，這僅僅是其中一個(gè)傳說(shuō)而已。

那么，屈臣氏為何要“自廢武功”呢？

今年年初行業(yè)里盛行自有品牌之風(fēng)，筆者就曾撰文《爭鳴：化妝品店靠自有品牌自救竟等于自殺?》分析過(guò)，筆者不贊同零售店大肆推廣自有品牌有三大原因：

首先，化妝品并非價(jià)格敏感性商品，不要拿低價(jià)當殺手锏。別看屈臣氏或是其它店鋪的促銷(xiāo)搞得如火如荼，那只是表象而非根本;

其次，當前的實(shí)體零售店不要把自己當零售業(yè)，而是要當服務(wù)業(yè)，否則很難跟電商競爭，把希望寄托于自有品牌無(wú)非是舍本逐末;

第三，零售商的專(zhuān)業(yè)是做客戶(hù)體驗而非做產(chǎn)品，雖然化妝品只是日用品而且還有無(wú)數的代工服務(wù)，但是真正把產(chǎn)品做好并非那么簡(jiǎn)單。就產(chǎn)品研發(fā)出品來(lái)說(shuō)，屈臣氏搞了幾十年也沒(méi)搞上道，還嚴重影響了“零供關(guān)系”。

所以，筆者認為高性?xún)r(jià)比的自有品牌對于化妝品零售而言只能作為開(kāi)胃菜，而不能做為主餐。否則吃多了開(kāi)胃菜，還傷了顧客的胃。

對于屈臣氏的這次戰略調整，筆者認為，兩大轉變逼迫屈臣氏不得不這么干。

第一個(gè)轉變是年輕消費者的逃離。

屈臣氏原本是一家“藥品+食品+化妝品”的日用個(gè)人護理用品雜貨鋪，以產(chǎn)品豐富、價(jià)格低廉、促銷(xiāo)活躍度高贏(yíng)得顧客。隨著(zhù)化妝品零售的崛起，屈臣氏反而成為了年輕顧客的化妝品消費圣地。而屈臣氏自身也一門(mén)心思地打造“自有品牌”這枚核武器并不斷獲得成功，但面對新一波的消費升級卻遭遇“滑鐵盧”。

屈臣氏的崛起主要依靠80后顧客，但是80后顧客的經(jīng)濟能力正在快速上升中，轉向了絲芙蘭或其它國際品牌專(zhuān)柜。而90后、00后顧客也不差錢(qián)，所以屈臣氏自有品牌的低價(jià)時(shí)尚OUT了。

留不住優(yōu)質(zhì)顧客，吸引不了年輕顧客，這是從2013年起屈臣氏平均店銷(xiāo)下滑、店鋪競爭力降低的主要原因。而自有品牌戰略則是其罪魁禍首。屈臣氏雖然在2011年在北京、天津等地開(kāi)設“高端”屈臣氏，但是未能從根本上解決問(wèn)題，也就不了了之了。

第二個(gè)轉變是“零供關(guān)系”、“員工關(guān)系”的快速惡化。

其實(shí)，屈臣氏的“零供關(guān)系”、“員工關(guān)系”就一直沒(méi)好過(guò)。屈臣氏作為中國最大的化妝品零售商，當然不愁供應商和員工。但是，屈臣氏的“自有品牌戰略”的發(fā)展壓力轉嫁給供應商品牌BA和屈臣氏的一線(xiàn)員工，大范圍地導致屈臣氏終端服務(wù)水平的降低。

最近一兩年，我們看到各種消費者投訴事件、BA罷工事件。這還是一小部分見(jiàn)諸報端的問(wèn)題，已經(jīng)說(shuō)明了“自有品牌戰略”嚴重影響屈臣氏的管理和發(fā)展。

對于屈臣氏這樣的零售實(shí)體而言，其競爭力的重點(diǎn)仍然是零售服務(wù)而非“自有品牌”。前幾年將“自有品牌戰略”作為重點(diǎn)，主要原因恐怕是前華人首富李嘉誠先生為了實(shí)現資本逃離，而讓屈臣氏創(chuàng )造更美好的數據。而屈臣氏的大部分股份如今已完成出售，“自有品牌戰略”也到了撥亂反正的時(shí)候。

所以，屈臣氏的這一次變革并非“自廢武功”，而是一次突破發(fā)展的機遇。雖然筆者近幾年一直不看好屈臣氏，但如今卻多了一份期待。那么，讓我們拭目以待吧。