茵曼和韓都衣舍，可以算是互聯(lián)網(wǎng)品牌是否要做實(shí)體店的兩個(gè)極端典型。

互聯(lián)網(wǎng)品牌依靠流量紅利成長(cháng)起來(lái)，經(jīng)歷了爆發(fā)式增長(cháng)，不過(guò)如今也逐漸遇到天花板，增長(cháng)趨于緩慢，開(kāi)辟新渠道成了順其自然的事。只不過(guò)相比于韓都衣舍CEO趙迎光的全心全意向“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌孵化平臺”的目標前進(jìn)，裂帛創(chuàng )始人湯大風(fēng)仍處于觀(guān)望中，茵曼創(chuàng )始人方建華對于線(xiàn)下的執念顯然更深。

2015年7月，匯美集團啟動(dòng)“茵曼+千城萬(wàn)店”計劃（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“茵曼+”），預計5年內在1000個(gè)城市里開(kāi)出10000家門(mén)店。

其實(shí)，茵曼的線(xiàn)下計劃早在5年前就啟動(dòng)過(guò)。2011年9月，茵曼的第一家線(xiàn)下店在廣州落地，當時(shí)采取的是以直營(yíng)為主，加盟為輔的經(jīng)營(yíng)策略，但是由于當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)系統和移動(dòng)設備的局限性，市場(chǎng)環(huán)境和時(shí)機尚都未成熟，難以實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下的打通，“試水”沒(méi)多久就先為暫停。這次嘗試，為后來(lái)全面鋪開(kāi)積累下了不少經(jīng)驗。

隨著(zhù)移動(dòng)支付技術(shù)的升級以及普及，市場(chǎng)環(huán)境逐漸成熟，“茵曼+千城萬(wàn)店”再次啟動(dòng)的時(shí)機終于到了。該項目的負責人馬曉波舉了一個(gè)簡(jiǎn)單的例子回答：拉夏貝爾從去年開(kāi)始布局電商，但是在2015年的雙11，其銷(xiāo)售量在女裝類(lèi)目排名第3，這是基于其線(xiàn)下幾千家門(mén)店所帶來(lái)的品牌影響力�！皩τ谄放苼�(lái)說(shuō)，不應該分線(xiàn)上線(xiàn)下，渠道只看投入產(chǎn)出比�！爆F在線(xiàn)上客戶(hù)的流量已趨于飽和，獲取新客戶(hù)流量成本越來(lái)越高，線(xiàn)上線(xiàn)下的成本正在趨近，而且對于茵曼這種風(fēng)格非大眾化的品牌來(lái)說(shuō)，線(xiàn)下帶來(lái)的消費體驗感是線(xiàn)上無(wú)法取代的。

就目前的數據來(lái)看，10個(gè)月時(shí)間茵曼已經(jīng)開(kāi)了將近300家店鋪。馬曉波說(shuō)之所以在開(kāi)店審核通過(guò)率只有40%的情況下，“茵曼+”仍可以快速擴張，是因為店主們看到這是“線(xiàn)上線(xiàn)下融合、低投入、快速擴張的生意模式”，而這一模式也將在生活在左、初語(yǔ)等品牌走向線(xiàn)下過(guò)程中被復制。

那么，能在短時(shí)間內產(chǎn)生病毒式蔓延，茵曼+千城萬(wàn)店的“奧秘”究竟在哪里？

布局：差異化的區域策略

傳統服飾品牌渠道成本過(guò)高，經(jīng)過(guò)省代、市代的層層環(huán)節，占據了大量貨品流通的成本，目前多數線(xiàn)下店鋪的流量依賴(lài)于地理位置的人口流量，而最熱最旺最好的地方，往往意味著(zhù)高額的租金。

茵曼線(xiàn)下體驗店與此最大的不同在于，店主和品牌之間不存在層層代理的關(guān)系。依托于系統實(shí)現的數據透明，店主所有的銷(xiāo)售的過(guò)程都可以在系統內完成，包含貨品的調換、會(huì )員粉絲的管理、銷(xiāo)售數據的分析、BI分析等。

其次茵曼在區域布局上進(jìn)行了差異化區分，一二線(xiàn)城市以直營(yíng)的生活館為主體，這些店鋪負責輸出運營(yíng)標準和品牌形象。而茵曼千城萬(wàn)店計劃中絕大部分都是與合作伙伴共同運營(yíng)的聯(lián)營(yíng)店鋪，這些店鋪在遵守茵曼的運用標準的基礎上，自主進(jìn)行管理，而這些聯(lián)營(yíng)店鋪主要是對品牌女裝的需求增速較快，且進(jìn)入成本相對較低的三四線(xiàn)城市進(jìn)行布局。

在正式推行計劃前，茵曼給了自己半年的籌備期，選取了5個(gè)城市進(jìn)行試水，這些實(shí)體店分別分布在城市的主街、步行街以及百貨商場(chǎng)�！耙鹇�+”項目的負責人馬曉波對電商在線(xiàn)記者表示，通過(guò)這幾家試營(yíng)店，可以獲取更精準的線(xiàn)下消費反饋。畢竟茵曼的線(xiàn)上消費粉絲分布多集中在幾個(gè)電商消費大省，要走向線(xiàn)下，甚至走到三四線(xiàn)城市，線(xiàn)下消費者對于品牌的認知程度是一個(gè)未知數。

“運營(yíng)下來(lái)，我們發(fā)現線(xiàn)下達成交易的客戶(hù)中，有84%是近半年并沒(méi)有在線(xiàn)上購買(mǎi)過(guò)茵曼的�！笨梢园l(fā)現線(xiàn)下渠道可以挖掘線(xiàn)上并沒(méi)有覆蓋到的三四線(xiàn)人群，而且茵曼平客單并不算高，但很多店鋪的日銷(xiāo)售額可以達到日租金的10倍以上。

加盟：孵化粉絲創(chuàng )業(yè)

為了能快速鋪開(kāi)線(xiàn)下規模，真正在5年內實(shí)現千城萬(wàn)店的計劃，“茵曼+”向首批200家實(shí)體店加盟商開(kāi)出了0門(mén)檻：0加盟，0庫存，0軟裝。針對首批加盟商，茵曼不收取任何加盟費用和軟裝費用，加盟的店主也只需要按門(mén)店平方數交付10~20萬(wàn)不等的保證金，但是兩年合作期滿(mǎn)后可以按約從茵曼取回這筆費用。而且為了與傳統加盟的付款拿貨方式完全區分開(kāi)來(lái)，茵曼不鼓勵商家在店內囤貨，店內商品也全部沒(méi)有價(jià)格標簽，消費者可以通過(guò)產(chǎn)品二維碼的方式進(jìn)行詢(xún)價(jià)。

除了0門(mén)檻之外，茵曼的粉絲在方建華眼里是推動(dòng)線(xiàn)下迅速發(fā)展的最大的動(dòng)力�！白�600多萬(wàn)的茵曼粉絲成為店主，才能將數量龐大、分布全國各個(gè)城市的粉絲真正服務(wù)好�！币驗榉劢z對于品牌具有一定的了解，可以更好地傳遞品牌的理念和想法，茵曼的“鐵桿粉絲”中成為了“茵曼+”戰略中合伙人的最佳人選。

以汕頭的一位忠實(shí)粉絲為例，她投資加盟的茵曼線(xiàn)下實(shí)體店，主要為新老客戶(hù)提供到店的體驗與交流場(chǎng)地，同時(shí)發(fā)揮自身資源渠道，通過(guò)贊助大學(xué)生舉辦的各種與服裝相關(guān)的活動(dòng)，短短幾個(gè)月吸引了大批新會(huì )員；再如湖北監利店，15000的月租金可以達到20萬(wàn)月銷(xiāo)售；恩施店鋪從去年12月開(kāi)始合作，到今年4月已經(jīng)開(kāi)店3家，這些都是粉絲運用“茵曼+”快速實(shí)現的“輕”模式創(chuàng )業(yè)。

“茵曼+”在重構傳統服裝企業(yè)的零售商業(yè)模式，本質(zhì)上改變消費者在價(jià)值創(chuàng )造中的角色和地位，把粉絲作為茵曼重要的合作資產(chǎn)，讓他們參與決策，進(jìn)行同創(chuàng )，利用其自身的社交資源強化企業(yè)品牌推廣。

打通：貨品、價(jià)格、粉絲

O2O的核心是實(shí)現貨品、價(jià)格、粉絲等方面同步。價(jià)格體系的混亂讓當年茵曼的第一次線(xiàn)下嘗試遇到了難題，因此此次千城萬(wàn)店推進(jìn)過(guò)程中，同款同價(jià)更加勢在必行。不過(guò)，馬曉波透露其實(shí)“茵曼+”在實(shí)際運營(yíng)中，仍存在一些難以完全同步的環(huán)節，比如上新頻率同步和庫存同步就是其中的難題代表。

由于天貓銷(xiāo)售量較大，每次活動(dòng)將消除大量庫存，如果庫存同步則難以保證線(xiàn)下實(shí)體的銷(xiāo)售，為此O2O中心在主推款上做了機動(dòng)的調解，對于線(xiàn)下會(huì )保存一部分庫存；至于更新頻率方面，線(xiàn)上更新的頻率一般受營(yíng)銷(xiāo)節奏影響較大，例如雙11、雙12結束，幾乎冬裝新款已經(jīng)上新大部分，而對于線(xiàn)下來(lái)說(shuō)，春節前仍舊是冬裝銷(xiāo)售的高峰期，所以其實(shí)對于線(xiàn)上線(xiàn)下而言，最重要的仍是找準自己的節奏，而不是一味的求同。

當然，線(xiàn)上線(xiàn)下打通還有一個(gè)核心的環(huán)節就是粉絲收益的共享，在“茵曼+”消費的消費者，即使后續該消費者通過(guò)天貓或者購買(mǎi)茵曼的其他產(chǎn)品，該店鋪也會(huì )收到該客戶(hù)的線(xiàn)上購買(mǎi)分成，從一定程度上避免線(xiàn)上業(yè)務(wù)對線(xiàn)下實(shí)體造成沖擊。   

此外，茵曼也將消費者導流到線(xiàn)下，讓消費者通過(guò)手和眼睛去感受產(chǎn)品細節和工藝，從而填補線(xiàn)上消費體驗的缺失。

當客戶(hù)在實(shí)體店下單成功后，可以選擇當場(chǎng)取貨或者在家等快遞。茵曼則可實(shí)現48小時(shí)內完成實(shí)體店鋪現貨補貨或直接發(fā)貨給客戶(hù)。

茵曼根據加盟商店面的銷(xiāo)售能力給予其不同的貨品權限，當一件商品銷(xiāo)售出去后，店主可以在后臺庫中隨便再挑取一件貨品進(jìn)行即時(shí)的補貨，并且每隔一至兩周店鋪即可擁有大批量更新貨品的權限�！斑@種方式保證店鋪在0庫存的前提下，實(shí)現商品的大量上新�！瘪R曉波表示正式因為這種貨品快速更新的玩法，將消費者原先三周左右光顧一次實(shí)體店的頻率提高到了近每周一次。

聯(lián)動(dòng)：粉絲運營(yíng)

在這個(gè)社交化購物時(shí)代，讓消費者記住并且喜歡信賴(lài)自己，發(fā)展會(huì )員粉絲是品牌商的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，這種思維也被應用到茵曼線(xiàn)下店中�！拔覀兛粗懈�多的是這條街以外的渠道，微商、多級分銷(xiāo)、粉絲定向引流渠道，每家店鋪茵曼都會(huì )教他們建立自己的粉絲社群”。馬曉波說(shuō)這種依托于微商城的經(jīng)營(yíng)模式不僅僅是每天發(fā)朋友圈，而是要通過(guò)內容的輸出，來(lái)傳遞生活理念和生活態(tài)度，在這個(gè)過(guò)程中實(shí)現一定的商業(yè)價(jià)值。而茵曼承擔著(zhù)為店主們提供內容產(chǎn)出，包括怎么發(fā)朋友圈，怎么邀約會(huì )員，怎么組織會(huì )員活動(dòng)等方面的工作。

由于線(xiàn)上分成模式的設立，店主對于發(fā)展會(huì )員的活動(dòng)活躍性較高，“很多店鋪會(huì )去和別的機構進(jìn)行跨間合作，比如健身會(huì )所、咖啡廳，大家共享粉絲資源，這是陌生流量引進(jìn)方式”。

當這些流量來(lái)到店里，則會(huì )通過(guò)插花、涂鴉等等慢生活的活動(dòng)來(lái)留住具有共同愛(ài)好、品味的消費群體。茵曼的品類(lèi)上面不僅僅局限在女裝，家具家居等具有慢生活特征的產(chǎn)品也會(huì )出現在實(shí)體店中，用方建華的話(huà)來(lái)說(shuō)，茵曼線(xiàn)下店販賣(mài)的是一種生活方式，店里見(jiàn)的東西消費者通通可以買(mǎi)，包括衣架、沙發(fā)和衣柜等，甚至還可以把裝修風(fēng)格帶回家。

從品類(lèi)上面決定消費群體，積累這樣的粉絲群粉絲參加茵曼活動(dòng)，分享慢生活想法，在興趣和品味上形成相關(guān)性，這才是茵曼線(xiàn)下引流的核心所在。茵曼團隊每個(gè)月都會(huì )為店主提供會(huì )員活動(dòng)組織的整套內容輸出，讓店主在當中扮演組織者的角色，形成復制大規模地在茵曼實(shí)體店進(jìn)行推行。同時(shí)也會(huì )結合最新的熱點(diǎn)，比如目前利用大火的直播來(lái)打造紅人店主，培訓店主如何使用直播工具、怎么搭配、寫(xiě)段子，讓她們穿著(zhù)茵曼的衣服談慢生活理念，而這些店主的粉絲最終都會(huì )轉化成茵曼的粉絲。

在方建華的構想中，通過(guò)茵曼+千城萬(wàn)店的模式，未來(lái)茵曼的消費者可以在慢生活的購物環(huán)境中，一次性解決購買(mǎi)衣服、鞋子、配飾甚至家紡家具等日常購物需求，不用自己花費力氣搬運，物流直接到戶(hù)。此外這個(gè)環(huán)境除了購物，更能進(jìn)一步滿(mǎn)足消費者精神層面的社交需求。