談品牌塑造：做專(zhuān)注的企業(yè)

　　隨著(zhù)國內年輕人購買(mǎi)力日益增強，一些國外快時(shí)尚品牌紛紛搶灘內地市場(chǎng)主攻年輕消費群體，除了老牌的GAP（專(zhuān)題閱讀）等，近些年興起的ZARA、HM和優(yōu)衣庫等也成為中國年輕人的新寵。與之形成鮮明對比的是，本土品牌雨后春筍般冒出的多，但真正長(cháng)成能與上述國際品牌對抗的少。本土品牌與國際品牌的差距在哪里？

　　問(wèn)：當前國內服裝品牌與國外知名品牌的差距在哪里？它們值得國內品牌學(xué)習的地方是什么？

　　王勇：世界是平的，國外品牌向全球的時(shí)尚中心學(xué)習的渠道，現在國內的企業(yè)也都擁有，大家都在不斷的、迅速的學(xué)習當中。之前國內品牌和國際品牌的差距更多的是體現在創(chuàng )意方面，現在這樣一個(gè)資訊爆炸的年代，全球的資源是敞開(kāi)的，如果我們能利用好這些資源，反而可能會(huì )更有優(yōu)勢，譬如在產(chǎn)品的版型、服務(wù)等方面。

　　此外，國外的品牌最值得我們學(xué)習的，是長(cháng)期和專(zhuān)注，像國外的ZARA、優(yōu)衣庫等都至少有四、五十年以上的歷史，所以拉夏貝爾會(huì )去認真學(xué)習的地方就是專(zhuān)注于這個(gè)領(lǐng)域，專(zhuān)注于給顧客提供在設計、品質(zhì)還有價(jià)格、服務(wù)這四個(gè)方面都做到極致的產(chǎn)品。

　　問(wèn)：對于服裝企業(yè)，品牌的價(jià)值是最寶貴的，拉夏貝爾對于品牌的塑造方面做了哪些努力？

　　王勇：品牌的塑造是一個(gè)長(cháng)期的工作，拉夏貝爾這個(gè)品牌是1998年創(chuàng )立的，我們已經(jīng)有了17年的歷史，17年的歷史在中國的品牌服裝公司里面是長(cháng)的，但從全球的范圍來(lái)看，這個(gè)時(shí)間是非常短的，所有我們的對照企業(yè)都有最起碼四、五十年的歷史。品牌形象的塑造方面，拉夏貝爾對于找代言人等這樣的方式是比較謹慎的，因為我們不知道這樣一個(gè)代言人能夠多長(cháng)時(shí)間反映我們品牌長(cháng)期持久傳達我們想傳達的精神，在這方面，國內有的品牌已經(jīng)走了彎路。

　　我們更多的是在產(chǎn)品設計、品質(zhì)還有店鋪形象、購物環(huán)境等方面持續投入，2013、2014年每年我們都會(huì )投入約4億元人民幣在店面形象裝修等，今年我們已經(jīng)聘請了法國和意大利的設計公司，來(lái)對我們的店鋪形象和產(chǎn)品陳列進(jìn)行全面升級，今年5、6月份，大家在新開(kāi)的門(mén)店就能看到效果。對于拉夏貝爾這個(gè)品牌，去年我們有請羅蘭貝格進(jìn)行一個(gè)戰略項目，其中很重要的一環(huán)就是對品牌戰略的咨詢(xún)，根據和羅蘭貝格互動(dòng)的結果，我們今年會(huì )對拉夏貝爾這個(gè)品牌進(jìn)行全面的升級改造，包括在產(chǎn)品設計、品質(zhì)、店鋪形象和服務(wù)等方面逐步向中高端提升。

　　問(wèn)：拉夏貝爾有沒(méi)有扶植本土的設計師？

　　王勇：國內設計師我們一般采取內部培養和在業(yè)內發(fā)現優(yōu)秀的人才進(jìn)行引進(jìn)，這也是我們有八個(gè)品牌的原因，因為它們背后有八個(gè)獨立的團隊。一旦發(fā)現好的苗子，我們愿意給他舞臺。另外，有好的設計團隊，我們也不排除以投資的方式引入。我們也和美國的頂尖設計院校聯(lián)系，看有沒(méi)有合作的可能。

　　談未來(lái)：一國的大眾時(shí)尚領(lǐng)域，很少有國外品牌能持續占領(lǐng)領(lǐng)軍位置

　　據拉夏貝爾年報顯示，年內，集團收入、純利雙增長(cháng)。受益于集團零售網(wǎng)絡(luò )的擴充以及同店銷(xiāo)售增長(cháng)，收入同比增長(cháng)25.5%至約人民幣78.14億元，毛利同比增長(cháng)25.2%至約人民幣53.65億元。于2014年12月31日，集團零售網(wǎng)點(diǎn)數目增至6，887個(gè)，位于約2，200個(gè)實(shí)體地點(diǎn)。

　　問(wèn)：拉夏貝爾2014年10月在香港上市，公司在3月發(fā)布的首份年報表現非常不錯，但是投資者最關(guān)心公司的業(yè)績(jì)是否能持續增長(cháng)，對此，公司將采取何種策略來(lái)保持業(yè)績(jì)高速增長(cháng)？

　　王勇：在產(chǎn)品端精耕細作，繼續多品牌的擴張；另外就是涵蓋線(xiàn)上和線(xiàn)下的全渠道的發(fā)展，無(wú)非就是這兩個(gè)方面，網(wǎng)點(diǎn)數和線(xiàn)上運營(yíng)的加強和品牌的增加讓我們拿到更多的市場(chǎng)份額。對于行業(yè)來(lái)說(shuō)，服裝行業(yè)非常大，短期看行情是波動(dòng)的，但中長(cháng)期來(lái)看，中國的品牌服裝消費的內需旺盛。此外，我們判斷行業(yè)內的整合會(huì )越來(lái)越頻繁，因為各種資源、條件會(huì )向有規模的品牌公司傾斜，所以在這幾種因素之下，我們還是比較有信心在這樣一個(gè)持續增長(cháng)的行業(yè)里面去增加自己的市場(chǎng)份額。我們今年也有針對國際國內的收購計劃。

　　問(wèn)：公司曾稱(chēng)要在2016年開(kāi)設1萬(wàn)家零售店鋪，如今轉型電商，這一目標是否有所調整？

　　王勇：沒(méi)有調整。2015年我們計劃凈新開(kāi)門(mén)店1500家。我們今年會(huì )推出新的單一品牌的大店，之前我沒(méi)有1000-2000平方米的大店都是以集合店的形式出現，里面我們有5、6個(gè)品牌在一起，經(jīng)過(guò)幾年的學(xué)習和準備，今年我們會(huì )推出單一品牌的大店。為什么會(huì )有這樣的邏輯呢，2014年底我們最大的品牌拉夏貝爾有1800家店，就算10000家店，10個(gè)品牌的話(huà)，平均一個(gè)品牌也就1000家店。因此，一個(gè)品牌1000家店是遠遠覆蓋不了消費者的購物體驗的需求和購物樂(lè )趣的，所以這是我們的一個(gè)判斷，和電商不矛盾，在可預見(jiàn)的范圍內，線(xiàn)下的購物體驗和購物樂(lè )趣要有基本的覆蓋，才能夠達到對顧客的服務(wù)。

　　問(wèn)：公司目前最大的競爭來(lái)自哪里？

　　答：競爭來(lái)源于兩大類(lèi)：一類(lèi)是國際品牌的持續進(jìn)入，還有一類(lèi)是國內新興品牌的崛起。在大眾時(shí)尚這個(gè)領(lǐng)域，國民品牌極少有本土以外的公司做到的，就像歐洲有ZARA，HM，美國有GAP，日本有優(yōu)衣庫，一個(gè)國家的大眾時(shí)尚領(lǐng)域，很少有國外的品牌能持續占領(lǐng)領(lǐng)軍位置。所以對于國外品牌，在國內我們有競爭優(yōu)勢。