已有13年歷史的服裝品牌馬克華菲，曾經(jīng)在2004年～2008年表現出色，最高峰時(shí)竄至與杰克瓊斯相持平的位置。然而，2008年金融危機的到來(lái)給馬克華菲不小的一擊。這一年，處于急流之中的馬克華菲選擇保守的策略，公司對市場(chǎng)不看好，于是停止拓店，同時(shí)減少訂貨量。沒(méi)有想到，這一年的市場(chǎng)形勢比預期好很多，馬克華菲所有的線(xiàn)下門(mén)店出現斷貨，給品牌帶來(lái)了不少的負面影響。


　　早在2008年，馬克華菲便開(kāi)始進(jìn)軍電商，嘗試獨立運營(yíng)B2C；2009年，馬克華菲在天貓（曾名為淘寶商城）上線(xiàn)；2010年，馬克華菲在第一次“雙十一”中破千萬(wàn)元，成為當天破千萬(wàn)元的三個(gè)男裝品牌之一，另外兩個(gè)品牌是九牧王與GXG。就在前不久的天貓“6.26”大促中，馬克華菲當日銷(xiāo)售額在整個(gè)男裝市場(chǎng)排名第三，前兩位分別是杰克瓊斯和GXG。


　　在線(xiàn)下力挽狂瀾，互聯(lián)網(wǎng)穩中求進(jìn)的馬克華菲，似乎正在找尋消失了五年的存在感。不久前，在市場(chǎng)部網(wǎng)舉辦的一次會(huì )議中，馬克華菲電商負責人王丹接受了本刊采訪(fǎng)，本文為部分觀(guān)點(diǎn)紀實(shí)。


　　這一個(gè)依然沒(méi)有放棄B2C運營(yíng)，上線(xiàn)之初將電子商務(wù)交給代運營(yíng)后又收回的品牌背后，也許有些心聲能引人思考和共鳴。


　　一問(wèn)：品牌調性和流行沖突怎么辦


　　答：適應變化，撥開(kāi)品牌起落假相


　　消費心理跟整個(gè)經(jīng)濟大環(huán)境緊密相關(guān)。去年開(kāi)始，經(jīng)濟環(huán)境不是太好，服裝市場(chǎng)開(kāi)始流行糖果色，因為大家需要這種刺激性的東西來(lái)慰藉心靈。但是，每個(gè)品牌都有自己的調性，有些品牌一開(kāi)始就是做黑白灰的，從生意人的角度來(lái)講，消費者變了，品牌肯定也要跟著(zhù)變，但今天黑白灰，明天糖果色，品牌的調性又在哪里呢？


　　其實(shí)，服裝調性和潮流之間并不矛盾。打個(gè)比方，馬克華菲定位的是休閑時(shí)尚，那么它永遠走不出這個(gè)圈子，但一定會(huì )變。2005～2010年運動(dòng)裝特別流行，做潮流男裝的怎么辦？如果潮流線(xiàn)是運動(dòng)男裝，不顧一切的話(huà)會(huì )覺(jué)得應該去做運動(dòng)裝才對，但我們肯定不會(huì )這樣。因為可以在休閑時(shí)尚里添加運動(dòng)元素。


　　前兩年我們做休閑褲的時(shí)候，就會(huì )在面料上讓消費者感到有一種“運動(dòng)褲”的感覺(jué)，但其實(shí)它穿起來(lái)其實(shí)是一條休閑褲，跟那種純運動(dòng)褲的感覺(jué)不一樣，不會(huì )讓消費者運動(dòng)的時(shí)候才穿這個(gè)褲子，而是希望他們出去玩穿這條褲子也很有味道。


　　通常來(lái)說(shuō)，男裝分好幾種類(lèi)型，有休閑市場(chǎng)男裝，像馬克華菲這樣的；有大眾化的休閑男裝，像森馬、班尼路；有商務(wù)男裝，像七匹狼。其實(shí)每一種男裝都有市場(chǎng)，到哪一個(gè)時(shí)代都有市場(chǎng)，是跟特定的人群特定的性質(zhì)有關(guān)系。


　　為什么大家總會(huì )有某個(gè)品牌是不是沒(méi)落了的感覺(jué)？任何一個(gè)品牌都不可能百年常青，前面增長(cháng)快，現在增長(cháng)慢，于是大家就有品牌沒(méi)落的錯覺(jué)。其實(shí)只要品牌的盈利能力能夠保持得很好，企業(yè)就是健康的。經(jīng)濟大環(huán)境不好，人的穿著(zhù)需求也變了，只能說(shuō)用戶(hù)對某品牌的消費力下降，并不代表品牌出問(wèn)題。這時(shí)候品牌可以做收縮，可以有效地控制成本。只要成本控制得好，利潤率還是可以控制得好，企業(yè)還是會(huì )很健康。


　　二問(wèn)：怎么保持高客單價(jià)


　　答：差異化定位，找到精準消費者


　　品牌男裝怎么樣既掙名又掙利？就是賣(mài)得好，又有高客單價(jià)？


　　我們可能不一樣，首先馬克華菲這個(gè)品牌在線(xiàn)下做了十幾年，有很大的一群受眾，這是一個(gè)方面；第二方面，線(xiàn)上線(xiàn)下的銷(xiāo)售是一回事，用戶(hù)也分很多種類(lèi)型，視個(gè)人消費能力而定，有的人消費中端，有的人消費高端，只要找準消費者就可以了。


　　有人問(wèn)，不少定位為少男的男裝品牌發(fā)展到一定程度之后，銷(xiāo)量在下滑。這里面主要的原因是什么?


　　第一個(gè)，有些品牌針對的是18～25歲的年齡段的，這個(gè)年齡段的人消費能力有限，注定了它產(chǎn)品的價(jià)格不能定得太高，不能定得太高的同時(shí)它的價(jià)格、產(chǎn)品品質(zhì)也會(huì )有相應的折扣，這是必然的，這是從產(chǎn)品成本來(lái)考慮的問(wèn)題。


　　第二個(gè)，當這些品牌拿到線(xiàn)上去賣(mài)的時(shí)候，它會(huì )受到淘品牌的沖擊，因為它本身是大眾化的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品品質(zhì)又不是特別很精致，因為做得精致成本就上去了。這樣一來(lái)，也無(wú)法定吊牌價(jià)。當它的產(chǎn)品品質(zhì)跟淘品牌之間不是差別大的時(shí)候，款式差別也不是特別大的時(shí)候，再去競爭肯定沒(méi)有競爭力。相對來(lái)講，它的銷(xiāo)售就一定會(huì )問(wèn)題，不會(huì )做到那么高。


　　有些品牌，像馬克華菲最大的核心競爭力是潮流感和設計感，這個(gè)東西是別的品牌沒(méi)有辦法去模仿的，這是它最大的特點(diǎn)，而且線(xiàn)上總有一群人喜歡這種風(fēng)格，這群人對價(jià)格會(huì )有敏感性，但敏感性不會(huì )特別強，因為他是喜歡這個(gè)品牌或喜歡這個(gè)風(fēng)格而來(lái)買(mǎi)你的產(chǎn)品，那么品牌就保持了該有的溢價(jià)能力。


　　其實(shí)對品牌商來(lái)說(shuō)，我們更應該保持我們的優(yōu)點(diǎn)，把品牌調性一直保持得很好，讓這個(gè)品牌調性在線(xiàn)上沒(méi)有辦法復制，或者讓競爭對手跟不上我們；還有就是把產(chǎn)品的設計和質(zhì)量穩定地做好，不求所有的人買(mǎi)我的東西，只要喜歡我這個(gè)風(fēng)格的人能來(lái)買(mǎi)東西，市場(chǎng)就足夠大了。未來(lái)的趨勢肯定是找到品牌精準的消費者。


　　三問(wèn)：傳統品牌如何做電商


　　答：解決團隊，解決貨品


　　傳統品牌男裝上線(xiàn)的品牌很多，每個(gè)品牌發(fā)展程度也都各不相同，這跟企業(yè)有關(guān)系。每個(gè)做電商操盤(pán)手的經(jīng)理人都有獨特的能力的，當然大家到線(xiàn)上之后發(fā)展千差萬(wàn)別，很多時(shí)候取決于電商業(yè)務(wù)在企業(yè)里面能獲得多少的支持和資源，這是最核心的。


　　支持指的是什么？在做電商過(guò)程中，又有哪些問(wèn)題一定要解決？


　　首先是貨品，因為大家賣(mài)的就是貨，企業(yè)能給你多少貨？另外，線(xiàn)上跟線(xiàn)下互相之間是會(huì )搶貨的，而這個(gè)資源對公司來(lái)講是有限的，那么品牌能給線(xiàn)上多少貨品是第一個(gè)關(guān)鍵。而且這個(gè)貨品（主要是庫存）還會(huì )分，是線(xiàn)上先挑還是線(xiàn)下先挑？那就面臨著(zhù)貨品結構的問(wèn)題，結構不好，有再多的貨在線(xiàn)上也賣(mài)不出去。


　　其次是給團隊的支持，公司能夠支持電商部門(mén)打造一個(gè)什么樣的團隊，財務(wù)能不能獨立，所有職權能否獨立，經(jīng)營(yíng)管理上能不能做到不受其他平行部門(mén)或者公司其他的制約？像一些做得大的公司，電子商務(wù)都是單獨的獨立公司，因為必須從行政保證它是獨立的，可以自己說(shuō)了算的。


　　一個(gè)品牌發(fā)展的好壞，或者做電商的好壞，還是說(shuō)這個(gè)品牌到底在上升還是在下滑，所有的問(wèn)題歸結于一點(diǎn)：看團隊。如果這個(gè)企業(yè)內部一直都很好，團隊很穩定，那就不會(huì )有問(wèn)題。如果他發(fā)生問(wèn)題，就會(huì )有問(wèn)題。


　　四問(wèn)：對外包怎么看


　　答：算一下成本


　　馬克華菲在剛開(kāi)始做電商的時(shí)候，基本每個(gè)環(huán)節都是外包。不能說(shuō)外包是好還是壞，因為這個(gè)要看不同的時(shí)期不同的階段。


　　傳統品牌剛上線(xiàn)的時(shí)候，如果想做自營(yíng)，那么大家都知道得有一個(gè)不錯的團隊。這個(gè)團隊不是公司挖一兩個(gè)人就能解決的問(wèn)題，挖一兩個(gè)人過(guò)來(lái)只是帶來(lái)了一些好的方式和經(jīng)驗，更重要的是一個(gè)體系的建設，團隊要達到比較健康的狀態(tài)中間還有一個(gè)磨合的過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，團隊建設的時(shí)間起碼兩三年。那在沒(méi)有這個(gè)團隊的時(shí)候，選擇外包是理所當然的事情，因為你必須借助別人的力量，但在借助別人的力量的時(shí)候，品牌方會(huì )發(fā)現別人跟自己的思路不一樣，再好的TP也是要盈利的，盈利就是做高銷(xiāo)售額，這必然伴隨著(zhù)不停地提要求。


　　第二個(gè)算一下成本，前期TP幫傳統品牌運營(yíng)，把品牌從一千萬(wàn)元做到五千萬(wàn)元的時(shí)候，品牌方可能要付出的成本不是特別高，這時(shí)候自建一個(gè)團隊要花的成本更加高。但是當品牌的發(fā)展規模已經(jīng)上億元的時(shí)候，打個(gè)比方，一年需要付給第三方10%傭金的話(huà)，一年要付出1千萬(wàn)元。但是自己組建一個(gè)近90人的團隊，人力成本也會(huì )低于這個(gè)數。這時(shí)候，品牌肯定會(huì )選擇自營(yíng)，而且自營(yíng)可以把很多東西做得更加精細化。