這個(gè)主打“人民時(shí)尚”的電商，正變得面目不清

　　凡客誠品的高管們發(fā)現，自己44歲的老板仿佛陷入了一場(chǎng)熱烈的“婚外戀”：他愛(ài)上了“第三方品牌”。在5月底的一次事業(yè)部負責人參加的會(huì )議上，凡客誠品的CEO、創(chuàng )始人陳年再次強調每個(gè)事業(yè)部都要加速引入外部品牌，“我們就是要引狼入室”。

　　他似乎在提醒那些擔心引入第三方品牌會(huì )傷害凡客VANCL品牌的人，不要低估了老板的決心。

　　陳年正在推動(dòng)一場(chǎng)將徹底改變公司業(yè)務(wù)模式的轉型。引進(jìn)外面的“第三方品牌”后，凡客誠品將從VANCL自有品牌的專(zhuān)賣(mài)店，變成集合了佐丹奴、KAPPA、唐獅、森馬等眾多第三方品牌的大賣(mài)場(chǎng)。

　　對于消費者來(lái)說(shuō)，短短兩個(gè)月時(shí)間，凡客誠品的官網(wǎng)已經(jīng)變得面目全非。這些外部品牌大多是VANCL的競爭對手，但在陳年看來(lái)，更重要的是它們能為凡客誠品帶來(lái)銷(xiāo)量。這個(gè)初夏陳年本人也一直在外奔波。5月中旬，他在長(cháng)三角拜訪(fǎng)服裝制造企業(yè)；6月初，他又來(lái)到珠三角游說(shuō)當地品牌與凡客合作。

　　凡客副總裁許曉輝透露說(shuō)，目前凡客的銷(xiāo)量中，已經(jīng)有30%來(lái)自第三方品牌。今年凡客會(huì )繼續擴大第三方品牌的引進(jìn)，成為一個(gè)可以與天貓、京東等綜合電商平臺競爭的新平臺。

　　3年前，凡客曾經(jīng)定下了年銷(xiāo)量沖百億的目標�；剡^(guò)頭來(lái)看，這也許是凡客6年歷史中最

　　嚴重的一次戰略失誤。這直接導致凡客在2011年出現近6億元的虧損、超過(guò)10億的庫存，一度倒閉傳言四起。

　　經(jīng)過(guò)2012年一整年清理庫存，這家公司終于活了下來(lái)。但是，與同樣主打平價(jià)基本款的優(yōu)衣庫相比，凡客最初的定價(jià)太低。在這一輪擴張后，由于產(chǎn)品質(zhì)量下滑、品牌受損，凡客已經(jīng)很難在短時(shí)間內提高客單價(jià)。今年年初從凡客離職的高管劉夏甚至認為，對此陳年已經(jīng)失去了信心。

　　大多數關(guān)注凡客的消費者都能感覺(jué)到，周?chē)�人近一年�?lái)在凡客上購物次數減少。這個(gè)直觀(guān)

　　感覺(jué)得到了一位凡客內部人士的印證，他透露說(shuō)，盡管凡客低價(jià)產(chǎn)品仍然保持了一定的銷(xiāo)量，但實(shí)際上從后臺數據可以看出，用戶(hù)量和用戶(hù)黏度都在持續降低。

　　現在，凡客最重要的是先活下去。對于2013年公司的發(fā)展，陳年在春節后與內部50多名高層連續3天的會(huì )議中表示，必須保證全年盈利。

　　要獲得利潤，引入外部品牌顯然遠比提升VANCL品牌見(jiàn)效更快。

　　但這對陳年來(lái)說(shuō)，同樣是一步險棋。在公司內部，并不是所有人都認同陳年的選擇，甚至有些投資人也不認可做平臺，畢竟此前幾年里凡客在品牌建設與推廣上砸下重金，而開(kāi)放平臺會(huì )打壓VANCL品牌的上升空間。一位不愿具名的凡客高管說(shuō)，在他們看來(lái)，開(kāi)放平臺是為了短期盈利犧牲品牌。

　　賠本也做

　　在凡客內部人看來(lái)，為了盡快做大平臺，凡客在招商中表現出最大的誠意。據徐曉輝介紹，在招商對象的選擇上，并不會(huì )特別強調與VANCL的互補。他介紹說(shuō)，VANCL的產(chǎn)品更偏向主打基礎款的優(yōu)衣庫，與之風(fēng)格迥異的韓都衣舍進(jìn)來(lái)之后賣(mài)得很好，但是這并不表明凡客誠品就不會(huì )引進(jìn)與VANCL相近的品牌�！叭绻麤](méi)有競爭，引進(jìn)的就不是狼，而是羊。像優(yōu)鯊品牌的襯衫也很便宜，和我們的定位是一致的，那就較量�！眱�(yōu)鯊是一個(gè)主賣(mài)襯衫的男裝品牌，在天貓銷(xiāo)量達到每月60萬(wàn)筆。

　　在5月底的那次會(huì )議上，陳年對下屬們說(shuō)，引入第三方品牌，可以檢驗VANCL品牌的生存能力�！澳愕母偁幜Σ豢赡茉陂]門(mén)造車(chē)的情況下形成，”對于另一種可能性--在引入外部品牌后，VANCL有些品類(lèi)可能無(wú)法生存，“那就是你該死�！标惸暾f(shuō)。

　　與此同時(shí)，凡客也毫無(wú)保留地對第三方品牌開(kāi)放流量。

　　每年“6·18”原本是京東商城的店慶活動(dòng)，自京東在2011年沖到自營(yíng)B2C市場(chǎng)首位，已演變?yōu)殡娚痰睦�行促銷(xiāo)節日。去年蘇寧易購、當當、易迅、天貓等紛紛加入價(jià)格戰，凡客當時(shí)因自顧不暇而缺席。今年6月5日，凡客宣布開(kāi)始創(chuàng )建以來(lái)的最大力度促銷(xiāo)，提前拉開(kāi)了“6·18”的帷幕。

　　和凡客自有品牌一起進(jìn)行大促銷(xiāo)的，還有旗下V+商城以及合作品牌。在凡客首頁(yè)上“6月真心大促”的版塊醒目地橫跨整個(gè)頁(yè)面，左邊為第三方品牌，右邊的百葉窗式圖片則包括VANCL與第三方品牌。

　　許曉輝介紹說(shuō)，這樣的網(wǎng)頁(yè)布局，等于分給第三方品牌1/3的流量。在百度上搜索“佐丹奴”、“KAPPA”、“唐獅”等品牌名稱(chēng)，搜索項第一位就是凡客誠品的入口。這意味著(zhù)，凡客不僅將原來(lái)廣告營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的巨大流量分流，還在掏錢(qián)為這些品牌購買(mǎi)流量。

　　許曉輝透露說(shuō)，接下來(lái)凡客還會(huì )有單獨的第三方品牌活動(dòng)，“現在這個(gè)階段，完全是我們在貼補第三方品牌，主要是培養用戶(hù)在凡客上購買(mǎi)第三方品牌的習慣以及商家對這個(gè)平臺的認可�！�

　　與此同時(shí)，凡客的盈利模式只是從第三方品牌的銷(xiāo)售額中收取5%的傭金，許曉輝承認這塊業(yè)務(wù)現在還賺不到錢(qián)。

　　但陳年的想法其實(shí)并不難理解。艾瑞咨詢(xún)分析師鄭麗英認為，凡客誠品作為垂直領(lǐng)域電商，產(chǎn)品范圍比較窄，只能滿(mǎn)足消費者一方面或者幾方面的需求，現在往平臺發(fā)展，不僅可以覆蓋原有客戶(hù)不同的消費需求，也可以為它帶來(lái)新客戶(hù)的增長(cháng)。

　　在艾瑞咨詢(xún)發(fā)布的《2012年中國B(niǎo)2C網(wǎng)站交易市場(chǎng)規模報告》中，凡客的市場(chǎng)份額僅為1.2%，位于天貓、京東商城、蘇寧易購、亞馬遜中國、當當、國美、唯品會(huì )之后，排名第十。其中凡客是前十名中唯一的自主品牌電商，其他九家均為平臺型或渠道型電商。

　　盡管凡客愿意賠本招商，與天貓、京東商城、蘇寧易購等大平臺相比仍然不占優(yōu)勢。

　　對于供應商來(lái)說(shuō)，大平臺的優(yōu)勢是流量，以天貓為例，去年11月11日一天，就創(chuàng )下了132億元的銷(xiāo)售紀錄，2012年的交易額超過(guò)2000億元。而且，許多大平臺與供應商簽有排他條款，只能入駐一家平臺。

　　同時(shí)品牌入駐大平臺的運營(yíng)成本也更高。國內最大、最成熟的電商平臺天貓，憑借壟斷地位以及淘寶商城時(shí)代積累下來(lái)的店鋪展示系統、信用評價(jià)體系等八大體系，向商家收取入駐費用、廣告費獲利。其他平臺的收費模式與天貓類(lèi)似。而凡客到目前為止除了5%提成，不再收取任何費用。

　　在劉夏看來(lái)，電商平臺已經(jīng)幾分天下，凡客做平臺為時(shí)已晚。如果硬要與他們搶地盤(pán)，凡客誠品需要在技術(shù)、服務(wù)、推廣等方面投入大量的資源。遺憾的是，“凡客誠品本身并沒(méi)有太多的錢(qián)來(lái)燒，很難有突圍的希望�！眲⑾恼f(shuō)。

　　他認為凡客只能在短期內用外部品牌來(lái)提高銷(xiāo)售額，而無(wú)法真正向平臺商轉型。問(wèn)題是這種急于變現的行為無(wú)法為凡客誠品帶來(lái)更為長(cháng)遠的利益。在他看來(lái)，那些比VANCL定價(jià)高的大品牌肯定會(huì )壓低VANCL的品牌價(jià)值。

　　更重要的是，凡客此前已經(jīng)成功地把自己描繪成不跟隨，不盲目追求物質(zhì)的“人民時(shí)尚”。這一品牌有太過(guò)強烈的唯一性。而凡客現在做的事情好像是要用“凡客”來(lái)一統“森馬”、“佐丹奴”等多元品牌，其中風(fēng)險不言而喻。

　　起源唯品會(huì )

　　即使對于凡客內部員工，陳年開(kāi)放平臺的想法也來(lái)得有些突然。而大多數采訪(fǎng)對象認為，真正促使陳年下決心的是今年春季凡客聯(lián)手李寧推出的一次特賣(mài)活動(dòng)。

　　今年4月7日18點(diǎn)36分，陳年在其微博上留言：“今晚11點(diǎn)，期待�！标惸昶诖�的是，凡客誠品聯(lián)合李寧所做的首次特賣(mài)。2012年，李寧、匹克、安踏等運動(dòng)品牌受經(jīng)濟形勢的影響積壓了大量的庫存。凡客誠品所要做的，就是幫助李寧清理庫存。

　　當晚，凡客誠品與李寧展開(kāi)了48小時(shí)的限時(shí)促銷(xiāo)，最低價(jià)格低至1折，最高價(jià)格打折后不超過(guò)100元。特賣(mài)效果出乎意料的好，原計劃持續48小時(shí)的活動(dòng)提前30小時(shí)結束--所有商品在18小時(shí)內成功甩單。

　　這次特賣(mài)會(huì )掀開(kāi)了凡客誠品與第三方品牌合作的帷幕。兩周之后，凡客誠品特賣(mài)的第三方品牌迅速增多，時(shí)間也在拉長(cháng)。除了李寧，星期六、森馬、佐丹奴等其他傳統品牌也加入進(jìn)來(lái)，時(shí)間也變成了7天。

　　凡客誠品發(fā)起的特賣(mài)活動(dòng)，其實(shí)是對唯品會(huì )商業(yè)模式的復制。唯品會(huì )是一家專(zhuān)門(mén)做品牌特賣(mài)的電商網(wǎng)站，去年在美股上市，隨后演繹了一場(chǎng)逆市反彈的“神話(huà)”。去年第四季度，唯品會(huì )凈營(yíng)收2.996億美元，到了今年第一季度則實(shí)現凈利潤580萬(wàn)美元。

　　唯品會(huì )模式得到資本市場(chǎng)的認可，點(diǎn)燃了整個(gè)電商市場(chǎng)迅速盈利的希望，也讓凡客誠品看到了“錢(qián)”景。

　　令人疑惑的是，這正是其旗下V+商城原來(lái)做的事。是凡客誠品于2010年下半年成立的服裝電商平臺，最初與主網(wǎng)的分工很清楚：凡客誠品是品牌，V+是渠道、第三方平臺，其SKU(產(chǎn)品品類(lèi))總數遠高于凡客誠品，最高曾達24萬(wàn)種，售賣(mài)產(chǎn)品從T恤、帆布鞋到配飾、化妝品、家居用品等；從商業(yè)模式上看，前者盈利模式是產(chǎn)品差價(jià)，而后者是銷(xiāo)售扣點(diǎn)。

　　V+首席運營(yíng)官崔曉琦同樣想不通，今年年初他就開(kāi)放平臺后凡客誠品與V+的角色關(guān)系給陳年寫(xiě)了一封郵件，希望從對方那里得到答案。

　　沒(méi)有人知道陳年當時(shí)的反應，但是后來(lái)他在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)曾解釋說(shuō)，當初創(chuàng )立之處，他就有對VANCL品牌本身成長(cháng)能力有限的擔心。經(jīng)過(guò)2012年，他開(kāi)始重新反思這個(gè)問(wèn)題，“沒(méi)有任何一個(gè)單一的品牌，能夠滿(mǎn)足3000萬(wàn)用戶(hù)的所有需求�！币簿褪钦f(shuō)，凡客做平臺的想法早已在陳年的計劃中，而V+的作用就是試水。

　　劉夏說(shuō)，這封郵件在凡客內部震動(dòng)很大，因為很少有人敢站出來(lái)質(zhì)疑陳年。

　　伴隨著(zhù)業(yè)務(wù)調整，今年4月1日，凡客也對公司的組織架構進(jìn)行了調整，剛剛重回凡客的許曉輝負責市場(chǎng)推廣中心及策劃中心，而品牌傳播中心、公關(guān)部、企業(yè)文化部以及新媒體推廣部則由沈威風(fēng)負責。

　　隨后便傳來(lái)凡客誠品初創(chuàng )團隊成員、高級副總裁王春煥離職的消息。王春煥是凡客誠品離職的第一個(gè)創(chuàng )業(yè)元老，曾經(jīng)負責凡客營(yíng)銷(xiāo)及經(jīng)營(yíng)工作。此前，凡客誠品已經(jīng)對組織架構進(jìn)行了兩次重大的調整。

　　一位凡客員工對此總結道，頻繁的業(yè)務(wù)調整讓凡客誠品每年至少要走一位副總裁。在許多采訪(fǎng)對象看來(lái)，最近幾年，每到年底就思考新方向已經(jīng)成為凡客或者說(shuō)陳年的習慣。

　　有時(shí)的確會(huì )有意外收獲。2007年，凡客上海庫房被盜，負責倉儲的凡客誠品副總裁李紅義被迫離開(kāi)，他拿著(zhù)公司投資的10萬(wàn)元創(chuàng )立了一家快遞公司，這就是后來(lái)的如風(fēng)達。如今如風(fēng)達員工有2000多人，幾百個(gè)站點(diǎn)覆蓋8個(gè)省23個(gè)城市。除凡客外，如風(fēng)達已經(jīng)有超過(guò)200個(gè)客戶(hù)，其中包括招商銀行、廣發(fā)銀行、中信銀行及光大銀行等固定金融客戶(hù)，已經(jīng)實(shí)現了收支平衡。

　　大躍進(jìn)

　　在劉夏看來(lái)，凡客眼下的問(wèn)題根源在于兩年前的那次大躍進(jìn)。

　　2007年，陳年創(chuàng )辦凡客時(shí)，號稱(chēng)要做中國的PPG，即賣(mài)男士襯衫的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。在此之前，他的身份是文人或者說(shuō)編輯，曾創(chuàng )辦過(guò)一本刊物《書(shū)評周刊》，2000年參與創(chuàng )建卓越網(wǎng)，主要負責撰寫(xiě)書(shū)評。凡客很快獲得多家風(fēng)投投資，并迅速成長(cháng)起來(lái)。2010年，成立只有3年的凡客銷(xiāo)售額達到20億元，這個(gè)數字是2009年的5倍。

　　陳年決定乘勝追擊。2010年年底，凡客管理年會(huì )前幾天，大多數管理層從自己的領(lǐng)導那里得知，凡客明年將有一次大躍進(jìn)--陳年將2011年的業(yè)績(jì)目標從40億提高到60億元�！拔依习逭f(shuō)，讓我根據這個(gè)60億的目標，想想明年的工作預算，主要是增加人員、資金投入等等�！眲⑾恼f(shuō)，基本上公司各個(gè)部門(mén)都做了類(lèi)似的準備。

　　每年年底，凡客除了舉辦全體員工年會(huì )外，還會(huì )有一次管理年會(huì )，基本上是總監以上級別參與。2010年年會(huì )地址定在香山附近的一個(gè)賓館。

　　但陳年在香山年會(huì )上提出，第二年的業(yè)績(jì)目標能不能提高到100億元。結果這個(gè)令人震驚的數字得到幾乎所有人的贊同，“當時(shí)下面群情激憤，馬上有人附和，‘對，我們就是要做到百億’，‘沒(méi)問(wèn)題，我們肯定能做到百億’……”劉夏回憶說(shuō)。

　　后面的發(fā)言越來(lái)越具體，“有人站起來(lái)說(shuō)，‘我明年要換車(chē)，換寶馬’，大家立即說(shuō)，‘好！有志氣’。接著(zhù)又有人說(shuō)，‘我要換勞斯萊斯’……陳年在公司里也聽(tīng)不到什么實(shí)話(huà)�！眲⑾恼f(shuō)。

　　接下來(lái)的2011年，凡客在百億目標下一路狂奔。

　　這一年，凡客大舉擴張了自己的人力資源、倉儲，特別是供應鏈。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時(shí)凡客估值達到頂峰，為50億美元。六輪融資總計4.22億美元。

　　巨額的銷(xiāo)售計劃被分攤到各事業(yè)部，一些員工的任務(wù)甚至是2010年的上百倍。大量的新員工涌入凡客，一進(jìn)來(lái)就負責上千萬(wàn)的合同。劉夏說(shuō)，有一個(gè)事業(yè)部的一位總監甚至一次性簽訂了一億元的合同，這件事由于貨品滯銷(xiāo)積壓在倉庫里才被發(fā)現。

　　“問(wèn)題是總監級別都能簽上億的合同，他本來(lái)不應該有這樣的權限�！痹趧⑾目磥�(lái)，凡客其實(shí)一直都有管理問(wèn)題，但是那個(gè)時(shí)候在上升期所有管理問(wèn)題都不是問(wèn)題，都被業(yè)績(jì)的光芒掩蓋了�！肮�司有一個(gè)慣性，在這個(gè)過(guò)程中，管理問(wèn)題就積累起來(lái)了，然后就暴露出來(lái)了�！彼�說(shuō)。

　　這個(gè)總監后來(lái)被批評、降職。除了業(yè)務(wù)權限，在劉夏看來(lái)，凡客也缺乏明確的KPI考核體系，“陳年覺(jué)得哪個(gè)部門(mén)不錯，就批一定的漲薪額度。這種談話(huà)一般都是秘密進(jìn)行，然后部門(mén)負責人再拿回去分給下面的人。

　　在擴張過(guò)程中，原來(lái)的供應商遠遠不夠，員工只能再去尋找新的供應商，對質(zhì)量檢測的控制開(kāi)始出現了下滑。劉夏說(shuō)，這也是為什么很多消費者感覺(jué)凡客誠品質(zhì)量不如從前的原因。

　　過(guò)度擴張使得凡客2011年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，而100億的銷(xiāo)售目標僅完成了38億元。

　　大潰敗

　　為了提振士氣，2012年1月15日，凡客在北京國家會(huì )議中心舉行了名為“凡客盛典”的公司年會(huì )。表演嘉賓中，包括在中國人氣極高的日本AV女優(yōu)蒼井空，年會(huì )因此顯得熱鬧非凡。

　　但是，一位凡客員工回憶說(shuō)，實(shí)際上當時(shí)凡客正在大力壓縮成本，甚至在采購年會(huì )糖果時(shí)，“行政部門(mén)都嚴格按參會(huì )人頭計算過(guò)，每人只有兩三顆”。

　　早在2011年下半年，凡客的自救已經(jīng)開(kāi)始，主要是調整品類(lèi)結構與組織架構，砍掉膨脹時(shí)期的非服裝類(lèi)產(chǎn)品，并重塑公司組織架構。

　　2011年年底，凡客已經(jīng)把原有的“新產(chǎn)品部”和“基礎產(chǎn)品部”劃分成五大事業(yè)部，并成立了營(yíng)銷(xiāo)中心和生產(chǎn)中心。同時(shí)，庫房從30個(gè)減少到6個(gè)，旗下的如風(fēng)達快遞直送城市也減至6個(gè)。

　　幾個(gè)月后，陳年再次調整結構，把剛分出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)中心放回事業(yè)部。

　　這一年，凡客的管理年會(huì )范圍少見(jiàn)地擴大到高級經(jīng)理以上的所有管理層。出發(fā)前，參會(huì )人員接到通知，要求每人準備一個(gè)5000字的自我檢討。顯然陳年認為，2011年的問(wèn)題，每個(gè)管理者都有責任。

　　第一天，先是公司的6個(gè)副總裁輪流上臺讀自己的自我批評稿，下面一幫人做反駁，指出他的反思不夠深刻、沒(méi)有觸及靈魂，有的副總在臺上哭得都說(shuō)不出話(huà)來(lái)。由于多數人的強烈反對，這個(gè)批評會(huì )只搞了一天就停下來(lái)。原本計劃要開(kāi)3天的會(huì )，一天半之后草草收場(chǎng)，副總以下的人員被通知全部解散返回公司。

　　轟轟烈烈的批評與自我批評鬧劇就此打住。艱難的2012年隨之到來(lái)，這一年，凡客重新優(yōu)化供應鏈，并通過(guò)一個(gè)接一個(gè)的促銷(xiāo)活動(dòng)清理庫存回籠資金。陳年也對外宣稱(chēng)凡客誠品已回歸理性，將依靠時(shí)尚品牌經(jīng)營(yíng)之道，用庫存周轉效率來(lái)平衡規模和利潤，注重打造品牌。

　　2012年秋天，在集中拜訪(fǎng)了安踏、森馬和九牧王等傳統服裝品牌廠(chǎng)商之后，陳年意識到供應鏈效率優(yōu)化的重要。很快，凡客供應商數量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時(shí)增加了速度快成本低的小型供應商。

　　與此同時(shí)，為了控制成本、精兵簡(jiǎn)政，陳年開(kāi)始改革凡客臃腫混亂的管理架構。

　　這一年凡客進(jìn)行了幾輪大裁員。對于各事業(yè)部的負責人，每次裁員都是非常頭疼的事，因為人數是按比例攤派下來(lái)的，那些只有幾個(gè)人的小團隊，只能把自己的份額分給人多的部門(mén)。所以人員最多的倉儲和物流部門(mén)每次都是裁員的重點(diǎn)。

　　清理庫存始終是貫穿全年的關(guān)鍵詞，對于現金流緊張的凡客來(lái)說(shuō)，這直接關(guān)乎生死存亡。

　　2012先是在12月12日，發(fā)動(dòng)了名為“雙十二促銷(xiāo)”的瘋狂甩賣(mài)，此后又進(jìn)行了近20天的“冬裝零利搶”，包括“9元搶購價(jià)”的毛衣、襯衫以及“99元搶購價(jià)”的羽絨服。大促銷(xiāo)效果不錯，活動(dòng)期間日訂單量突破100萬(wàn)單，客單價(jià)平均約200元左右，單天銷(xiāo)售額達2億元。而2011年這個(gè)時(shí)候，凡客的日均訂單量?jì)H為13萬(wàn)。

　　持續一年的大促銷(xiāo)終于將凡客積壓的庫存清空，回籠了十幾億元現金。

　　但這次大促銷(xiāo)也暴露出按比例裁員的問(wèn)題。最后一輪大裁員剛剛結束，倉庫就迎來(lái)了“雙十二”，由于人手不夠導致倉庫爆倉，只能從各個(gè)部門(mén)抽調人手到倉庫幫忙，包括各部門(mén)的老大都親自出馬去干活兒，這些沒(méi)有經(jīng)驗的人員雖然幫了些忙，但也大大增加了訂單的錯單率。

　　2012年年底，凡客沒(méi)有召開(kāi)管理年會(huì )，那一段時(shí)間，包括陳年在內的所有管理層都在倉庫打包、處理訂單。這個(gè)勝利時(shí)因戰線(xiàn)過(guò)長(cháng)而潰不成軍的公司，此時(shí)更是敗得一塌糊涂。

　　好在公司急需的現金終于有了著(zhù)落�！八览锾由�，觸底反彈，2012年確實(shí)是那樣的一年�！痹S曉輝說(shuō)，這一年他實(shí)際上沒(méi)有在公司，而是離開(kāi)凡客去創(chuàng )辦了自己的電商服裝品牌初刻。

　　搖擺

　　凡客誠品雖然已經(jīng)度過(guò)了危險期，內部管理和業(yè)務(wù)模式問(wèn)題仍然沒(méi)有解決。在這一年年底到2013年年初，陳年曾有意加強品牌商的身份。

　　1月21日，凡客時(shí)尚女裝頻道上線(xiàn)，這個(gè)業(yè)務(wù)的負責人初娜表示，凡客過(guò)去的學(xué)習對象是優(yōu)衣庫，以生產(chǎn)大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學(xué)習的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時(shí)尚女裝品牌：設計時(shí)尚，反應快速，多款少量，客單價(jià)也相應提升。

　　這被外界解讀為，凡客試圖形成優(yōu)衣庫+H&M或ZARA的模式。

　　一個(gè)多月后，凡客又宣布以現金換股形式全資收購垂直電商品牌初刻，創(chuàng )始人許曉輝也重新回到凡客。

　　但是，陳年實(shí)際上并沒(méi)有下定決心，對于凡客未來(lái)究竟是什么這個(gè)問(wèn)題，他當時(shí)只是說(shuō)：“走走看�！贝藭r(shí)他或許已經(jīng)意識到，經(jīng)過(guò)這一輪大躍進(jìn)到大潰敗，凡客品牌已經(jīng)大大受損。

　　大舉擴張時(shí)，凡客已經(jīng)顧不上“人民的時(shí)尚”以及設計理念�！�2011年我們認為自己會(huì )迅速變成一個(gè)制造企業(yè)，什么都由我們下單，什么都由我們設計，什么品類(lèi)都可以做，只要貼上LOGO就能賣(mài)�！标惸攴此歼@一年時(shí)，曾對媒體說(shuō)，2010年之前凡客曾有三次短暫盈利，但他放棄繼續盈利，而是讓凡客跑得更快。

　　這實(shí)際上已經(jīng)讓凡客的身份從品牌商轉為批發(fā)商，與其他平臺型電商的區別只是將采購來(lái)的產(chǎn)品貼上VANCL商標而已。

　　當然，陳年仍然堅稱(chēng)凡客不會(huì )放棄VANCL品牌，而是從過(guò)去單一品牌電商，轉變?yōu)榫�(xiàn)上“百麗”。

　　香港上市公司百麗國際旗下既擁有Belle、Tata等十幾個(gè)女鞋自有品牌，同時(shí)也是一家代理商，代理耐克、阿迪達斯等多個(gè)國際品牌。同時(shí)，百麗還是一家渠道商，擁有上萬(wàn)間連鎖零售店。

　　“百麗模式”是一種混合式的商業(yè)模式，表面上看，可以解決做平臺還是做品牌的爭議。實(shí)際上，凡客遠比百麗更為復雜，凡客旗下原本就擁有多品牌平臺V+，現在已經(jīng)變成了包括服裝、家居、食品、3C、家電等品類(lèi)在內的網(wǎng)上百貨商城。

　　凡客仍然在平臺與品牌間猶豫，沒(méi)有做出選擇。

　　營(yíng)銷(xiāo)至死

　　品牌和平臺都不是凡客的核心優(yōu)勢，這家擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司最擅長(cháng)的是做營(yíng)銷(xiāo)。6月初，一家跨國營(yíng)銷(xiāo)公司為凡客誠品講解如何做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)。許曉輝說(shuō)，在場(chǎng)的同事越聽(tīng)越無(wú)聊，“他們所講的凡客全做過(guò)了�！�

　　長(cháng)期以來(lái)，這家公司在營(yíng)銷(xiāo)上傾注了太多資源。這也許與陳年本人的經(jīng)歷和興趣有關(guān)，剛剛離職的凡客誠品副總裁王春煥對他的評價(jià)是：“市場(chǎng)敏感度奇好，而且這還是天生的�！�

　　凡客剛開(kāi)業(yè)時(shí)，陳年曾花了20萬(wàn)在《讀者》上打了一期廣告。但很快，這位熟悉互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )始人就意識到網(wǎng)絡(luò )的力量。早在2008年1月，陳年摒棄了PPG慣用的電視和平面媒體路徑，開(kāi)始嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上投放點(diǎn)擊廣告。一個(gè)月后，凡客來(lái)自網(wǎng)絡(luò )的訂單達到50%。

　　凡客誠品曾聚集過(guò)太多的營(yíng)銷(xiāo)人才，包括樂(lè )視網(wǎng)副總裁楊芳、已經(jīng)離職的吳聲以及許曉輝等。

　　2010年，凡客誠品的營(yíng)銷(xiāo)能量得到集中爆發(fā)。第一輪韓寒與王珞丹代言的“凡客體”平面廣告推出后就在網(wǎng)上掀起了一場(chǎng)PS狂歡。之后，凡客開(kāi)始緊密關(guān)注凡客體的動(dòng)態(tài)，在微博、豆瓣、論壇等互動(dòng)平臺分頭進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，在人們對“凡客體”意猶未盡時(shí)，在北上廣深等10多個(gè)城市的戶(hù)外LED、地鐵與公交移動(dòng)電視等媒介推出“我是凡客”的視頻廣告。

　　這一年凡客誠品的銷(xiāo)售額同比增長(cháng)了300%。

　　之后，凡客誠品推出黃曉明“挺住體”、李宇春“生于1984”，直到韓寒的“春天體”，凡客誠品開(kāi)始有意利用口碑營(yíng)銷(xiāo)、病毒營(yíng)銷(xiāo)、達人營(yíng)銷(xiāo)等方式加強品牌的傳播度。

　　不可避免的，每一次狂歡的背后凡客誠品也付出了相應的代價(jià)。2010年7月至2011年6月，凡客在營(yíng)銷(xiāo)上的費用達到4.64億元，接近銷(xiāo)售額的20%。2011年凡客誠品的營(yíng)銷(xiāo)費用達到5億元。

　　更重要的是，陳年強營(yíng)銷(xiāo)的另一面弊端逐漸顯現出來(lái)。接近陳年的人大都認為，文人出身的他不是產(chǎn)品經(jīng)理型的創(chuàng )業(yè)者。在凡客誠品長(cháng)長(cháng)的學(xué)習對象名單里，確實(shí)有設計師與明星聯(lián)手設計的H&M，還有以反應迅速聞名的Zara。關(guān)鍵的問(wèn)題是，凡客誠品似乎并未從這兩家公司取得真經(jīng)，反而更像是他們最初模仿的對象PPG--成于品牌營(yíng)銷(xiāo)，敗于產(chǎn)品質(zhì)量。

　　6月初，在接受《財經(jīng)天下》周刊采訪(fǎng)時(shí)，許曉輝表示自己相當欣賞金山網(wǎng)絡(luò )CEO傅勝的“大三角”方法論，即對紅海產(chǎn)品—品牌、產(chǎn)品、渠道要用力均勻。凡客正在朝這個(gè)方向走去，問(wèn)題是在犧牲了原有的品牌、產(chǎn)品后，市場(chǎng)也沒(méi)有給這家公司留下太多的空間來(lái)擴張自己的平臺，這個(gè)三角看來(lái)還遠遠不夠穩固。

　　而在許多人看來(lái)，凡客的開(kāi)放平臺，正在削減自己這個(gè)唯一的優(yōu)勢。凝聚了眾多營(yíng)銷(xiāo)高手心血打造而成的“平民時(shí)尚”品牌文化，很快就會(huì )消失在全新的、大賣(mài)場(chǎng)式的凡客網(wǎng)站中。

（應采訪(fǎng)對象要求，文中劉夏為化名）