第一次見(jiàn)到陳年是在2008年，那時(shí)他的凡客誠品（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“凡客”）剛剛創(chuàng )立第二年，辦公室還在北京的西南四環(huán)外。當中國電子商務(wù)還在只賣(mài)男士襯衫的時(shí)代，陳年在小心翼翼地試著(zhù)開(kāi)始品類(lèi)擴張，女裝是他的目標。
 
      2010年第二次見(jiàn)到陳年的時(shí)候，凡客的辦公室已經(jīng)在北京的東三環(huán)。凡客早已在擴張的道路上疾步狂奔。當年，凡客銷(xiāo)售額達到了18億元人民幣�！斑@里的名字每天都刷新，多的時(shí)候有三十多個(gè)�！北藭r(shí)的陳年指著(zhù)前臺歡迎新員工的流水牌志得意滿(mǎn)。
 
      現在是第三次見(jiàn)到陳年了，他的辦公室已經(jīng)悄然搬到了北京南二環(huán)的黃金地段，“毛利率40%的目標已經(jīng)實(shí)現了，實(shí)際上還要高一些。四季度盈利是我們最明確的年度目標�！标惸甑难壑猩倭撕闷婧蛷垞P，多了穩健，他在為兩年前的狂妄埋單，所制定的凡客健身計劃初見(jiàn)成效。
 
      “我們設立了一個(gè)健康的標準，只做我們做得好的產(chǎn)品、重回用戶(hù)體驗、盈利三件事�！痹跈M向規模擴張的道路上狂奔兩年后，凡客回歸縱向深挖的專(zhuān)業(yè)化品牌之路。陳年開(kāi)始丟掉平臺幻想，重新把凡客看成是一個(gè)服裝品牌，“我現在重新定義自己是一家能夠做力所能及事情的品牌公司�！�
 
       2010年到2011年，伴隨著(zhù)電子商務(wù)全行業(yè)大躍進(jìn)，凡客曾高歌猛進(jìn)。野心勃勃的陳年在三個(gè)月時(shí)間將2011年銷(xiāo)售額目標從40億上調到了60億，最終推高到100億。而根據此前對外披露，凡客2011年最終實(shí)現的收訂總金額近60億。
 
      2010年前凡客每年三四倍的增長(cháng)率，曾讓陳年以為凡客將無(wú)所不能。在電商跑馬圈地的年代，“用戶(hù)有了，賺錢(qián)遲早”的虧錢(qián)做銷(xiāo)售額邏輯被普遍信奉。陳年的招數是通過(guò)快速增加品類(lèi)增加用戶(hù)接觸點(diǎn)，快速形成更大規模。凡客品類(lèi)短時(shí)間內就擴張到20萬(wàn)個(gè)SKU（即保存庫存控制的最小可用單位）。一時(shí)之間，除了男女裝、鞋子之外，凡客的倉庫里還堆滿(mǎn)了家紡、化妝品。這些五花八門(mén)的產(chǎn)品無(wú)一例外地打著(zhù)“VANCL”的商標。
 
       “這勢必是失控的！什么樣的團隊能夠管理20萬(wàn)個(gè)SKU，還都是自有品牌？”當看到倉庫里堆滿(mǎn)的“VANCL”牌拖把的時(shí)候，陳年憤怒了，“誰(shuí)會(huì )買(mǎi)凡客的拖把？”當初英明的決定現在看起來(lái)是無(wú)知和自大。
   
      不顧實(shí)際需求和用戶(hù)體驗的極速擴張，帶來(lái)的痛苦迅速而猛烈。巨大的庫存、冗雜的人員、虛弱的盈利能力，2012年的凡客就像一個(gè)虛胖的病人。按照坊間流傳的一份2011年底凡客準備IPO上市的申報材料顯示：截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元人民幣（2.286億美元）；而截至同期，凡客完成的六輪融資總額也不過(guò)4.3 億美元。
 
      “如果凡客的危機是做到100億元的時(shí)候才發(fā)生，這家公司可能一夜之間就消失了�！标惸陸c幸自己?jiǎn)?wèn)題發(fā)現得早。今年8月份，他不得不開(kāi)始停下來(lái)，為這個(gè)虛胖的病人打造一個(gè)健身計劃。一年前，銷(xiāo)售額是陳年最關(guān)心的數字，現在他開(kāi)始把年度目標的聚焦點(diǎn)變成了庫存率、毛利率和實(shí)現盈利。
 
      “庫存周轉是考核事業(yè)部最最核心的標準�！标惸暾f(shuō)。所有的服飾類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)品牌公司無(wú)一不以快時(shí)尚自居，通過(guò)對時(shí)尚的快速反應實(shí)現低庫存、高資金周轉率從而實(shí)現更高的利潤，本應是這種模式的成功之所在。但凡客品類(lèi)擴張卻是背道而馳，顯然“VANCL”牌電飯鍋等產(chǎn)品在細分市場(chǎng)不具有品牌認可，快速擴張品類(lèi)直接導致選品粗糙，因此產(chǎn)品難以獲得消費者認同，滯銷(xiāo)品比比皆是，庫存由此而來(lái)。
 
      倉庫布局的錯誤更是加劇了庫存的增加。凡客力圖在全國各地盡可能多地設立小庫房，在陳年的構想中，這樣不僅可以解決建立大庫房的困難，而且可以便捷快速地服務(wù)當地用戶(hù)�！斑@看起來(lái)有點(diǎn)想當然了�！狈部驮谌珖�設立了30個(gè)左右的庫房，當SKU急速擴張之后，問(wèn)題隨之而來(lái)，如果20萬(wàn)SKU都平均放在這些庫房里，庫存將是天文數字。而如果將不同的品類(lèi)放到不同庫房，意味著(zhù)用戶(hù)下單多件貨品的時(shí)候，可能需要多個(gè)庫房調配，拆單發(fā)貨的話(huà)，用戶(hù)反感并會(huì )增加物流成本，而不拆單的話(huà)，會(huì )導致送到用戶(hù)手中的時(shí)間以最慢的貨物為準。
 
      “這個(gè)表面上提升運營(yíng)效率其實(shí)反而阻礙了用戶(hù)體驗和運營(yíng)效率，但是不做還是不知道�！边@是陳年交的另一筆學(xué)費，現在凡客正在規劃裁撤小庫房，轉為設立區域性的大型庫房。

      高速增長(cháng)導致的粗放管理，是產(chǎn)生大庫存的另一個(gè)原因�！拔覀円郧白鲆巹�，決定進(jìn)多少貨，你吹個(gè)牛就行了。比如要賣(mài)500萬(wàn)件法蘭絨襯衫，怎么實(shí)現呢？拍胸脯說(shuō)我有這個(gè)信心，我們也就批準了�！�
 
      陳年描述的過(guò)往規劃會(huì )就像大躍進(jìn)時(shí)期的放衛星，而高速成長(cháng)帶來(lái)的信心爆棚也從他滲透到了凡客的上上下下。
 
      凡客副總裁周強是凡客負責鞋類(lèi)產(chǎn)品的第一事業(yè)部負責人，他的事業(yè)部在去年秋冬開(kāi)始試水銷(xiāo)售跑鞋，首次下單就高達數十萬(wàn)雙�！爱敃r(shí)太樂(lè )觀(guān)了，這些鞋到今年上半年還在賣(mài)。問(wèn)題出在試錯上，當時(shí)是按照非常低的價(jià)格進(jìn)行的初次銷(xiāo)售，得出的數據有問(wèn)題�！敝軓姮F在要保守得多，新品上線(xiàn)，寧肯錯過(guò)銷(xiāo)售也是采用小單量下單，等看到明確的市場(chǎng)反應再快速補單。
 
      現在的產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理想要通過(guò)陳年的規劃審核要困難得多：一份2013年春夏的規劃方案需要羅列出產(chǎn)品毛利率、去年同期銷(xiāo)售額、今年春夏的銷(xiāo)售額、所屬大類(lèi)的銷(xiāo)售情況等一系列數據，“我們確定地判斷你能夠實(shí)現設定的目標才可以批準�！标惸�9月份用兩周的時(shí)間聽(tīng)了19條產(chǎn)品線(xiàn)的規劃方案。
 
      規劃案還需要有一份從當下到明年春夏的明確時(shí)間表，這份表會(huì )將總采購量分成不同批次下單，每個(gè)批次從打樣、下單、備面輔料、到庫時(shí)間，所有的時(shí)間節點(diǎn)都明確標出�！叭绻�明年春夏銷(xiāo)售500萬(wàn)件法蘭絨襯衫的話(huà)，你今天就需要下單明年1月份的量，在1月份要賣(mài)出去多少，這個(gè)事業(yè)部就會(huì )急著(zhù)測算這個(gè)數字，拿給我簽字。這樣一個(gè)500 萬(wàn)件的規劃到了今天可能僅僅是10萬(wàn)件的計劃。以前我們下單500萬(wàn)件，恨不得春節前就都生產(chǎn)出來(lái)堆到庫房里�！标惸昕磥�(lái)這是對公司運營(yíng)非常大的改變。
 
       難以預測的市場(chǎng)和消費者需求，是庫存產(chǎn)生的根源。改革供應鏈方式，盡量做到按需生產(chǎn)是減少庫存的治本方法。凡客開(kāi)始采用小批量多批次的柔性供應鏈模式，將一個(gè)大訂單拆成多個(gè)小訂單分次下單，這樣就可以根據市場(chǎng)變化及時(shí)調整訂單量。這不僅降低了庫存，也大大加快了資金周轉率。
 
      小批量多批次供應模式的基礎是對于市場(chǎng)數據的快速收集和分析，而這正是電商公司的最大優(yōu)勢。相比傳統線(xiàn)下零售企業(yè)，電商只有一家門(mén)店，也就是他們的網(wǎng)站，而每一筆訂單、庫存都會(huì )在系統中即時(shí)反映。
 
     “我們總共有300多款帆布鞋，其中銷(xiāo)量大的基礎款不超過(guò)10款，但占到總體銷(xiāo)量的60%到70%左右�！敝軓娊o基礎款設定了45天的預警期，每天準確的銷(xiāo)售量、庫存監控確保一旦警報拉響就會(huì )快速下單。
 
      帆布鞋的設計基本可以分為鞋楦（決定鞋的形體）和鞋面兩部分。凡客帆布鞋只有4-5個(gè)楦，但輔以鞋面的變化，就可以衍生出來(lái)300多款帆布鞋�！靶滦�楦的設計周期大概在一個(gè)月左右�！敝軓娬f(shuō)，這樣的做法大大節約了新款開(kāi)發(fā)時(shí)間，而生產(chǎn)周期中的鞋楦及相應模具生產(chǎn)時(shí)間也由此省略，供應速度大大加快。
 
      出色的把控，讓帆布鞋事業(yè)部表現不俗�！胺�布鞋毛利率大概是55%，盈利我們事業(yè)部在上半年就已經(jīng)實(shí)現了�！敝軓娖煜碌姆�布鞋產(chǎn)品線(xiàn)在2012年預計將售出600萬(wàn)雙，2013年預計達到800萬(wàn)雙，而追趕匡威已經(jīng)成了他們的目標。
 
      同時(shí)，為了加速供應商的供應速度，陳年計劃將凡客的銷(xiāo)售數據向他們開(kāi)放，“起碼會(huì )把月度數據向他們開(kāi)放，這樣他們的供應鏈也會(huì )早作打算，知道應該備多少的原輔料，做多了、做少了、做早了、做晚了不僅對我們不好，對他們也不好�！�