近日有香港媒體報道稱(chēng)，百麗將不再分銷(xiāo)中國動(dòng)向的Kappa產(chǎn)品，當日中國動(dòng)向股價(jià)跌逾5%。而中國動(dòng)向的發(fā)言人稱(chēng)，雙方仍就合作商討中。

　　收回渠道話(huà)語(yǔ)權?

　　目前，中國動(dòng)向最大的分銷(xiāo)商為其控股公司邁盛悅合，占中國動(dòng)向的收入比重達40%。邁盛悅合為2011年中國動(dòng)向與其部分經(jīng)銷(xiāo)商共同出資成立的公司，希望借此鞏固中國動(dòng)向與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，形成利益共同體。而百麗則屬于中國動(dòng)向第二大分銷(xiāo)商，銷(xiāo)售比重約占中國動(dòng)向15%至20%。

　　一位不愿透露姓名的分析人士對《第一財經(jīng)日報》表示，中國動(dòng)向要清退百麗分銷(xiāo)不是不可能。早年，依靠百麗強大的商場(chǎng)渠道，Kappa已經(jīng)鋪開(kāi)了自己的網(wǎng)絡(luò )。如果長(cháng)期依賴(lài)百麗這樣強勢的分銷(xiāo)商，在話(huà)語(yǔ)權和控制權上，中國動(dòng)向本身的優(yōu)勢會(huì )越來(lái)越小。沒(méi)有百麗，雖然在短期內，中國動(dòng)向會(huì )喪失一定的銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率，但最終有利于公司對Kappa品牌的培育。

　　在國內，百麗的連鎖模式大大超越了百貨商場(chǎng)的模式，向下對終端顧客形成了控制力，因為品牌眾多，消費者很容易會(huì )選購百麗的品牌產(chǎn)品;百麗對百貨商場(chǎng)也形成了控制力，它的進(jìn)入會(huì )帶動(dòng)商場(chǎng)的人氣。

　　“百麗對國際品牌商也有控制力，這些國際品牌商如果要進(jìn)入中國，百麗就是最好的管道。但現在Kappa在中國的網(wǎng)絡(luò )渠道已經(jīng)基本成熟，中國動(dòng)向也可以考慮將分銷(xiāo)權收回�！鄙鲜龇治鋈耸空f(shuō)。

　　一位分銷(xiāo)商人士對記者透露，目前已經(jīng)有代理商年前就著(zhù)手在洽談接百麗的盤(pán)了。

　　中國動(dòng)向CEO陳義紅去年底對媒體表示，中國公司是大批發(fā)模式，品牌商不控制零售渠道。整個(gè)行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來(lái)的困難。你只要批發(fā)出去、票一開(kāi)完，對品牌商而言已經(jīng)形成了銷(xiāo)售額，它不會(huì )去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動(dòng)向等公司對市場(chǎng)變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來(lái)了。

　　門(mén)店半年降569家

　　中國動(dòng)向的品牌定位為“運動(dòng)時(shí)尚”，2006年，中國動(dòng)向從意大利BASICNET公司手中，買(mǎi)斷了其所擁有的世界知名運動(dòng)時(shí)尚品牌Kappa在中國內地和澳門(mén)地區的所有權，并對Kappa進(jìn)行了有針對性的設計，隨后又收購了日本的Kappa所有權。

　　Kappa在很長(cháng)一段時(shí)間內果然不負眾望，成為中國動(dòng)向的“搖錢(qián)樹(shù)”。

　　2007年上市首年，中國動(dòng)向營(yíng)業(yè)額逾17.11億港元，同比增長(cháng)99.2%;凈利潤更同比增長(cháng)139.4%，高達7.336億港元。2008年公司銷(xiāo)售額差點(diǎn)再次翻番，達到33.22億港元。自2010年起，中國動(dòng)向業(yè)績(jì)一路下滑，截至2012年上半年，中國動(dòng)向營(yíng)業(yè)額約為16.68億港元，凈利潤同比降56.9%，僅為9700萬(wàn)港元。Kappa品牌整體門(mén)店總數也減少了569家，降幅達到18.2%。公司股價(jià)也從2010年最高6港元，一路跌到目前1港元左右。

　　盡管中國動(dòng)向努力改變以往的銷(xiāo)售模式，提高了現貨銷(xiāo)售比例，以及降低分銷(xiāo)商的訂貨目標等措施，但截至2012年6月30日，公司的存貨仍有3.59億港元，較上年年底的4.04億港元僅小幅下滑了11%。

　　中國動(dòng)向財報分析認為，中國區的業(yè)務(wù)全面下滑一方面是由于市場(chǎng)低迷且調低了經(jīng)銷(xiāo)商的訂貨目標，導致出售數量減少，另一方面是由于為加快清理庫存而采取的降低過(guò)季產(chǎn)品的銷(xiāo)售折扣以及調整經(jīng)銷(xiāo)商的供貨政策所致。

　　2011年10月，陳義紅回歸中國動(dòng)向接任CEO后，依然固守當年帶來(lái)極大成功的“運動(dòng)時(shí)尚”不放松。但業(yè)界不少人士認為，運動(dòng)產(chǎn)品的功能性定位是最大需求，其次才是時(shí)尚休閑;而由功能性轉時(shí)尚休閑易，由時(shí)尚休閑轉功能性難。這也是為什么諸多運動(dòng)品牌在功能性基礎上，稍微加強運動(dòng)時(shí)尚設計即導致Kappa銷(xiāo)售迅速大幅下滑的關(guān)鍵。

　　評論員馬崗告訴記者，中國動(dòng)向的庫存壓力也掣肘著(zhù)其轉型和調整。