從2011年8月底到2012年9月初，香港上市的李寧、安踏、361°、中國動(dòng)向、特步、匹克等六大體育用品企業(yè)的市值從700多億元縮水到300多億元。體育用品業(yè)迎來(lái)了非常時(shí)期。

      2012年9月，高盛發(fā)表報告稱(chēng)，需求放緩、同類(lèi)產(chǎn)品過(guò)剩以及行業(yè)競爭激烈，將會(huì )使中國體育用品行業(yè)進(jìn)入長(cháng)期下行周期。另外，在客戶(hù)削減訂單、企業(yè)回購存貨之下，行業(yè)未來(lái)的銷(xiāo)售走勢難測，很可能再為存貨及應收帳做減值撥備。 

      2012年上半年，國內六家體育用品廠(chǎng)商只有特步微增長(cháng)1.4%,其他企業(yè)均有10%~30%不等的下跌。銷(xiāo)售業(yè)績(jì)下滑的同時(shí)，門(mén)店數量也在減少，李寧公司2012年上半年門(mén)店凈減少了950多間；11月初，匹克公告稱(chēng)其零售網(wǎng)點(diǎn)前三季度減少1067個(gè)；安踏和匹克最新公布的2013年Q2的訂貨會(huì )訂單金額均有雙位數的跌幅。體育用品業(yè)頹勢盡顯，前景堪憂(yōu)。 

      焦灼的庫存問(wèn)題 

      庫存問(wèn)題是體育用品業(yè)肩頭沉重的包袱。2011年7月，李寧和中國動(dòng)向兩家公司相繼開(kāi)始回購渠道庫存商品，體育用品業(yè)的庫存問(wèn)題開(kāi)始初現端倪。2012年上半年，安踏、361°、特步、匹克等品牌公布2012年全年訂單呈下滑態(tài)勢，行業(yè)存貨問(wèn)題徹底顯露。應該說(shuō)，2011年各家體育用品企業(yè)已經(jīng)對行業(yè)庫存有了足夠的認識和心理準備，但對2012年經(jīng)濟大環(huán)境的形勢估計不足，對訂單和銷(xiāo)售策略的調整也不夠及時(shí)。 

      體育用品業(yè)的大量關(guān)店，一方面是經(jīng)營(yíng)費用上漲、投資回報不理想所致，另一方面則是由庫存大、資金無(wú)法滾動(dòng)引起的。除了加大促銷(xiāo)力度，開(kāi)設工廠(chǎng)店和折扣店也是清理庫存的重要舉措。據李寧公司2012年上半年公布的數據顯示，其工廠(chǎng)店有270多家，折扣店390多家；2012年安踏也在多個(gè)一、二線(xiàn)城市相繼開(kāi)設了多家工廠(chǎng)店和折扣店用于清理存貨。 

      此外，開(kāi)拓線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道也是體育用品廠(chǎng)商清理庫存的一個(gè)重要舉措。在2012年“雙11”大促中，銷(xiāo)售額超過(guò)千萬(wàn)元的體育用品廠(chǎng)商就有阿迪達斯、新百倫、李寧、安踏、耐克等7家企業(yè)。迫于庫存壓力，不少企業(yè)線(xiàn)上銷(xiāo)售的折扣做得很低，部分商品的銷(xiāo)售價(jià)甚至低于實(shí)體店的進(jìn)貨價(jià)，這引發(fā)了同樣受庫存壓力和銷(xiāo)售壓力困擾的零售加盟商的不滿(mǎn)。 

      過(guò)度清存不僅使企業(yè)的品牌美譽(yù)度和影響力下降，而且引發(fā)了線(xiàn)下、線(xiàn)上渠道利益沖突。這些“負影響力”體育用品廠(chǎng)商并非不知，只是迫于產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈的環(huán)境，未能進(jìn)行調整和變革。 

      業(yè)績(jì)下滑的思考 

      2012年8月，李寧公司宣布停止公布2013年起訂貨會(huì )的訂單數據，理由是訂貨會(huì )數據無(wú)法代表企業(yè)未來(lái)的銷(xiāo)售情況。另?yè)�李寧公司稱(chēng)，將在東南亞尋找合適的供應商伙伴，以改善供應鏈，提升產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比。安踏公司也在近期強調，將采取彈性的補貨制度和靈活的供應方式，滿(mǎn)足訂單之外的需求。 

      可以看出，李寧、安踏對現在普遍采用的“期貨制”商品模式有調整和改造的意圖。對于品牌公司而言，需要及時(shí)了解商品的銷(xiāo)售情況，從而增減訂單，提升供應鏈的運作效率。但大多數體育用品企業(yè)都采取“直營(yíng)+加盟”的渠道模式，信息化手段對加盟商經(jīng)營(yíng)狀況的監控極為有限，甚至加盟商為了自己的利益考慮，也會(huì )人為地設置一些信息反饋的壁壘或者制造假信息。所以，供應鏈要變得更靈活、更快速，要解決的不僅僅是商品模式，而且要對整體運營(yíng)模式和供應鏈進(jìn)行重新認識和思考。 

      目前看來(lái)，體育用品行業(yè)業(yè)績(jì)下滑的主要原因有三個(gè)，一是快速上漲的經(jīng)營(yíng)成本和疲軟的消費環(huán)境；二是體育用品業(yè)零售渠道的飽和；三是消費趨勢由運動(dòng)潮流，向選擇面更廣的休閑時(shí)尚方向轉變。此外，產(chǎn)品、運營(yíng)手法的同質(zhì)化，行業(yè)的惡性競爭等，也是體育用品行業(yè)業(yè)績(jì)下滑的原因。 

      美國體育產(chǎn)業(yè)占GDP的比例為12%,而中國體育產(chǎn)業(yè)的占比還不到0.6%.從這個(gè)角度看，中國體育產(chǎn)業(yè)潛力巨大。但從體育用品廠(chǎng)商的主要業(yè)務(wù)源--運動(dòng)鞋服的消費比例看，2011年，國內運動(dòng)鞋服的零售消費額約為2000億元左右，占整體社會(huì )服裝零售消費額的11%,鄰國日本的運動(dòng)鞋服消費占整體服裝消費的10%左右�？梢�(jiàn)，國內運動(dòng)鞋服消費占比已經(jīng)處于較成熟的位置，可上升的空間有限，甚至會(huì )出現業(yè)績(jì)下探的可能。 

      就在國內體育用品廠(chǎng)商面臨業(yè)績(jì)負增長(cháng)和庫存壓力的雙重困擾時(shí)，迪卡儂卻高調地曬出發(fā)展計劃：迪卡儂計劃2012年在中國開(kāi)設15家門(mén)店，使中國市場(chǎng)門(mén)店總數達到55家，2015年中國市場(chǎng)門(mén)店數超過(guò)150家。那么，迪卡儂逆勢而上的底氣何在？ 

      垂直一體化 

      從開(kāi)店速度上看，從1998年的第1家店到今天的第46家店，迪卡儂在中國的擴張速度并不算快。迪卡儂在中國開(kāi)設的店鋪基本依靠現有店鋪的贏(yíng)利來(lái)滾動(dòng)發(fā)展，這種良性的開(kāi)店步伐與部分品牌利用資本的力量跑馬圈地區別甚大。

      另外，迪卡儂的門(mén)店選址并不都是在黃金地段的商業(yè)街，而是選擇交通相對便利、租金更低廉的郊區，有大量的停車(chē)位、設立在宜家等大型零售品牌附近是優(yōu)選的方案，面積為2000至8000平方米不等。

      迪卡儂負責人在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)強調，“雖然門(mén)店不是黃金位置，但5到10年后，這些店鋪將處于商業(yè)的關(guān)鍵節點(diǎn)，有著(zhù)強大的輻射能力�！眱H從選址這個(gè)點(diǎn)上，迪卡儂既不必為沉重的店鋪租金負擔，又為未來(lái)的發(fā)展卡好了位，這種務(wù)實(shí)和前瞻的思路值得思考。 

      從商品角度看，迪卡儂的商品以自有品牌為主，有極少的其他體育用品品牌。迪卡儂一個(gè)店鋪擁有其旗下的18個(gè)品牌近60余個(gè)運動(dòng)項目，5000余個(gè)產(chǎn)品系列，35000個(gè)款式的商品。

      除了國內傳統的體育用品品牌的跑步、足球、籃球、戶(hù)外等大眾和基礎運動(dòng)項目，迪卡儂還擁有自行車(chē)、輪滑、爬山、越野、水上運動(dòng)、馬術(shù)、釣魚(yú)等多個(gè)其他項目的體育用品，并且每一系列商品都會(huì )按級別劃分為藍色貨品、中端貨品和高端貨品三種不同的區間和價(jià)位。一提到體育用品，就能想到種類(lèi)最多、最全的迪卡儂，這就是迪卡儂想要傳遞給消費者的信息。 

      不僅如此，迪卡儂還擁有法國第二大產(chǎn)品研發(fā)中心，其每個(gè)品牌背后都有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的研發(fā)團隊。迪卡儂的基地往往選在自然條件最適合該項運動(dòng)的場(chǎng)所，如水上運動(dòng)品牌Tribord的大本營(yíng)就建在大西洋邊上Hendaye.在中國，迪卡儂擁有10余個(gè)生產(chǎn)分公司，300多家生產(chǎn)分包關(guān)聯(lián)企業(yè)。集科研、設計、生產(chǎn)（部分外包）、物流、銷(xiāo)售為一體的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，讓迪卡儂兼有體育用品廠(chǎng)商和體育用品零售商的雙重角色，這也是迪卡儂的獨特模式。 

      全民健身與體驗營(yíng)銷(xiāo) 

      2012年10月，迪卡儂集團與國家體育總局全民體育項目達成了戰略合作關(guān)系。與國家體育總局簽約全民健身項目后，北京6家迪卡儂商店全部“升級”為全民健身志愿服務(wù)工作站。 

      商店原來(lái)向會(huì )員顧客開(kāi)放的戶(hù)外運動(dòng)場(chǎng)，也免費向周邊社區居民開(kāi)放。商場(chǎng)受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓的店員成了全民健身志愿者，每人每周將為市場(chǎng)提供兩個(gè)小時(shí)以上的志愿服務(wù)，顧客可以在購物的同時(shí)了解健身和運動(dòng)知識，也可以在商場(chǎng)的配套場(chǎng)地參與運動(dòng)或健身。

      另外，商店還將在每個(gè)周末安排主題活動(dòng)，如春季的室內健身大講堂，夏季的水上運動(dòng)體驗，秋季的足球、籃球對抗賽，冬季的滑雪、長(cháng)跑技巧指導等。這僅僅是迪卡儂全民健身項目的一個(gè)縮影。通過(guò)與體育總局的合作，迪卡儂將全民健身、體驗營(yíng)銷(xiāo)和零售賣(mài)場(chǎng)融為了一體，提高了顧客的忠誠度和消費黏性。 

      目前，國內運動(dòng)裝消費市場(chǎng)已經(jīng)較為集中和成熟，但運動(dòng)裝備、器械類(lèi)的消費占比還不高，生產(chǎn)和零售也比較分散，迪卡儂的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢剛好可以借此發(fā)揮。同時(shí)，迪卡儂的46家店覆蓋了國內21個(gè)城市，尚有不少二、三線(xiàn)城市可以切入。 

      產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，二、三線(xiàn)空白市場(chǎng)的潛力，務(wù)實(shí)和接地氣的營(yíng)銷(xiāo)手段，這些正是支撐迪卡儂逆勢而上的底氣。