現在，最讓做小米手機的雷軍睡不著(zhù)的智能手機企業(yè)是哪家?在服裝企業(yè)庫存高達400多億的情況下，有哪家草根服裝企業(yè)盈利上億元—是盈利而不是營(yíng)業(yè)收入?還有，大家都認為家電市場(chǎng)異常飽和，僅順德就有那么多知名家電廠(chǎng)商，包括美的、格蘭仕、萬(wàn)家樂(lè )、科龍等等，現在進(jìn)入有前景嗎?

　　上個(gè)世紀80年代初，邁克爾·波特提出五力分析模型，從行業(yè)角度對制定企業(yè)戰略構建了模型，其五力分別是：供應商的討價(jià)還價(jià)能力、購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。而在解決產(chǎn)業(yè)吸引力問(wèn)題的基礎上，波特的競爭戰略理論又總結出三種一般性戰略：總成本領(lǐng)先、差異化和專(zhuān)一化戰略。

　　在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)的縫隙不像以往那么小，而且在長(cháng)尾效應下，很多企業(yè)獲得了生存空間，它們憑借精確的定位，抑或是差異化戰略，從很小的利基市場(chǎng)開(kāi)始發(fā)展，當撓動(dòng)了市場(chǎng)的興奮點(diǎn)時(shí)，就產(chǎn)生了倍數增長(cháng)效應。這時(shí)，就猶如從亞文化到主流文化的邅變，當一個(gè)產(chǎn)品或品牌從小眾出發(fā)，因為種種原因而有了文化上的自信和諸多附著(zhù)，擁有眾多擁躉，就能影響一個(gè)行業(yè)，形成新的生態(tài)，改變原有的產(chǎn)業(yè)鏈條和生態(tài)體系。

　　其實(shí)，最讓雷軍睡不著(zhù)的是魅族，年盈利過(guò)億的是原本被人鄙夷的“山寨”品牌阿迪王，而在家電紅海里異軍突起的是小熊電器。

　　關(guān)于戰略選擇，《新?tīng)I銷(xiāo)》觀(guān)察到，魅族、阿迪王、小熊電器都有與眾不同的氣質(zhì)，各種看似劍走偏鋒的戰略其實(shí)都合乎差異化戰略的邏輯。它們給人耳目一新的感覺(jué)，自成體系地走出“非典型營(yíng)銷(xiāo)”的路子。

　　菲利普·科特勒的4P營(yíng)銷(xiāo)理論，已經(jīng)難以概括現在的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐�；�于傳統的營(yíng)銷(xiāo)理論體系，很多企業(yè)大膽創(chuàng )新，以“非典型營(yíng)銷(xiāo)”取得了巨大的成功。

　　比如，蘋(píng)果公司就是“非典型營(yíng)銷(xiāo)”的典型。在喬布斯獨斷專(zhuān)行世界觀(guān)的影響之下，蘋(píng)果公司像一頭牛闖入一家瓷器店，以摧枯拉朽之勢破舊立新。暫且不提產(chǎn)品設計、價(jià)格定位，僅就對待掏錢(qián)的消費者的態(tài)度，喬布斯就讓人受不了。比如，他不認為消費者知道自己想要什么，因為他認為自己比消費者聰明，知道消費者需要什么;他不認為消費者應該被像上帝一樣寵著(zhù)，因此充分利用人性的弱點(diǎn)，讓粉絲排起了長(cháng)隊。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，喬布斯是一個(gè)讓人難以忍受的偏執狂。

　　但是，地球人都知道，最終他成功了，iPhone從小眾產(chǎn)品到街機，所有的營(yíng)銷(xiāo)難題都迎刃而解。他創(chuàng )立了一個(gè)龐大的商業(yè)帝國，創(chuàng )建了產(chǎn)品宗教崇拜。

　　那么，中國魅族、阿迪王、小熊電器又是如何進(jìn)行“非典型營(yíng)銷(xiāo)”的呢?

　　魅族的品牌宗教

　　當雷軍有樣學(xué)樣，秉承所謂的喬布斯精神，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、饑餓營(yíng)銷(xiāo)，把小米手機賣(mài)得風(fēng)生水起之時(shí)，魅族的黃章大概正在因為“抄襲門(mén)”生悶氣吧。

　　雷軍以喬布斯的中國信徒自居，江湖稱(chēng)之為“雷布斯”。而被外界公認為“中國喬布斯”的恰恰是黃章。雷軍、黃章的江湖恩怨除了“喬布斯門(mén)徒”的名頭，還有“抄襲門(mén)”的口水大戰，其新品上市時(shí)雙方粉絲、水軍互相傾軋。

　　黃章的魅族被認為是“最具蘋(píng)果氣質(zhì)”的智能手機公司，擁有大批忠誠的粉絲。對產(chǎn)品的偏執，有木工手藝的黃章比喬布斯有過(guò)之而無(wú)不及。

　　“接受的留下，不接受的離開(kāi)。Over�！边@是在魅族品牌論壇上，黃章與消費者互動(dòng)時(shí)說(shuō)的一句話(huà)。魅族M9和MX右上角有一個(gè)“魅族”字樣的小篆印章Logo，據說(shuō)是黃章親手設計的，因為是臨時(shí)添加的，M9的發(fā)售一度延期。而這一Logo公布后，外界褒貶不一，網(wǎng)友爭論激烈。對此，黃章擱下了這句話(huà)。

　　很難想象，對于用戶(hù)的建議，黃章不接受就算了，反而話(huà)中帶有威脅的意味。這種以退為進(jìn)，或者無(wú)所謂的態(tài)度，黃章的底氣來(lái)自哪里?

　　還是回到魅族的風(fēng)格上來(lái)吧，而魅族的風(fēng)格則與黃章的行事風(fēng)格以及他個(gè)人的故事有關(guān)。

　　2003年6月，魅族第一款MP3隨身聽(tīng)上市，同時(shí)開(kāi)通了聚攏粉絲的魅族網(wǎng)站和論壇。從此，J.WONG成為一個(gè)活躍的ID。2006年，魅族成為“國產(chǎn)MP3第一品牌”，年銷(xiāo)售額超過(guò)10億元。

　　2007年6月，蘋(píng)果公司發(fā)布了具有革命意義的iPhone。2008年，黃章停止生產(chǎn)MP3，專(zhuān)攻手機，踏上追隨者的道路。

　　從做MP3開(kāi)始，黃章就本著(zhù)“發(fā)燒友精神”，形成了自己追求完美的產(chǎn)品主義精神。作為一個(gè)產(chǎn)品極客，黃章不太關(guān)心營(yíng)銷(xiāo)，在論壇上說(shuō)“哥在乎清凈，奉行姜太公市場(chǎng)政策”，“魅族做自己愛(ài)的產(chǎn)品，只在乎賣(mài)給所愛(ài)的人”，“不愿者請離開(kāi)，勿在此煩擾”。

　　一個(gè)月幾乎每天都與工程師研究產(chǎn)品，黃章只有一天外出理發(fā)。黃章對產(chǎn)品非�？駸�，對細節無(wú)限追求：為了讓音效完美，黃章拆掉家中的地板、墻壁，配備了變壓器;為了讓手機虛擬按鍵可以隨手機方向而改變，黃章要與合作伙伴在3平方毫米的地方做文章。為了讓自己放心，黃章在自己的企業(yè)里拉長(cháng)鏈條，承擔了設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售環(huán)節的工作。黃章有著(zhù)強烈的控制欲，不讓外人參股，對產(chǎn)品擁有絕對的話(huà)語(yǔ)權。在定下產(chǎn)品目標后，黃章不惜一切去完成，“一擲千金為用戶(hù)”。

　　從商業(yè)的角度講，黃章領(lǐng)導下的魅族，很難被評判為一種好的商業(yè)模式。很多時(shí)候，魅族都像一個(gè)孤獨的騎士，向自己心中的“純粹高地”攀登。在黃章的心目中，肯定有自己夢(mèng)想的完美產(chǎn)品。魅族較少營(yíng)銷(xiāo)和炒作，埋頭做產(chǎn)品，關(guān)注那些喜歡它的粉絲，不追求快速增長(cháng)，而是以慢打快。因為淡定和偏執，魅族有了一絲與眾不同的文藝氣質(zhì)。然而，在千元智能手機風(fēng)起云涌之時(shí)，你能說(shuō)魅族一定會(huì )有個(gè)好的未來(lái)嗎?

　　不過(guò)，也許定位中高端的魅族希望的是某一天中國消費者不再注重價(jià)格，而是有更高的品牌追求，認可企業(yè)創(chuàng )新。

　　只有偏執狂才能生存，而偏執帶來(lái)的是強大的氣場(chǎng)，是引領(lǐng)市場(chǎng)的精神力量。

　　其實(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)普及的情況下，現在已經(jīng)不再是用戶(hù)時(shí)代，而是粉絲時(shí)代。從用戶(hù)時(shí)代到粉絲時(shí)代，名稱(chēng)的轉換傳遞的是一種從理性到感性的信息—用戶(hù)理性，算計，而粉絲狂熱，不計后果。未來(lái)，對品牌的定義不僅僅在于其知名度、美譽(yù)度，更在于忠誠度。只要有了忠實(shí)的擁躉，哪怕是很少的一部分人，就能讓品牌活得滋潤，并且在合適的時(shí)間登堂入室成為主流。

　　只是，粉絲從何而來(lái)?如何吸引更多的品牌信徒?如何讓粉絲容忍一個(gè)完美主義者在前進(jìn)道路上的不完美?這些都是魅族接下來(lái)要思考的問(wèn)題。