你沒(méi)法在香港街頭不遇見(jiàn)I.T。就像如果你去香港一條只有330米長(cháng)的行人專(zhuān)用區百德新街逛街，會(huì )發(fā)現由I.T集團開(kāi)設的店面竟達到14家，幾乎是每走兩步就得再次光顧這家公司。

　　百德新街的高密度不是一個(gè)例外。I.T在5月公布的財報顯示，截至2012年2月這家公司在全香港開(kāi)設的大小I.T以及品牌獨立店總數為266家，全部為自營(yíng)店。在面積和消費人群都要大得多的中國內地，I.T所有的自營(yíng)店與授權店總共才295家。

　　這是一家在香港幾乎無(wú)孔不入的時(shí)裝集團，覆蓋范圍甚至包括需要坐船才能去到的島嶼大嶼山。不過(guò)，如果點(diǎn)開(kāi)I.T品牌總覽分布圖，旺角、銅鑼灣和中環(huán)一帶才是這家公司開(kāi)設店面最多的區域。這些區域都是頗具規模的購物區，有的還是“潮人圣地”，而且通常I.T都會(huì )在地鐵站各出口處附近選址。距離I.T在銅鑼灣希慎道的3層高旗艦店，開(kāi)有10家I.T旗下店鋪的時(shí)代廣場(chǎng)不過(guò)200米遠。

　　問(wèn)題是，I.T并不是一家販售平價(jià)時(shí)裝的公司。小i.t的單品價(jià)格大多在400元以上，大I.T則出售從數千元到上萬(wàn)元的歐洲名牌�？墒�，在鋪位租金位居世界首位的香港，I.T卻能夠像便利店一樣遍地開(kāi)花。

　　I.T集團的創(chuàng )始人和主席沈嘉偉大概會(huì )用他過(guò)去的行動(dòng)告訴你，他是怎么做到的—I.T每一次店鋪的猛增都是源于金融危機之后的逆市擴張。第一次是2000年亞洲金融危機過(guò)后，I.T就是在那時(shí)橫掃了百德新街店鋪。第二次則是在2010年全球金融危機爆發(fā)之后，這一年I.T在香港的店鋪數量從2009年的178家迅速升至245?家。

　　“店鋪本身就是廣告，廣告是無(wú)法即時(shí)獲得回報的，但店鋪卻可以做到�！毕愀邸禖osmopolitan》的前執行編輯王麗儀（Janice Wong）對《第一財經(jīng)周刊》說(shuō)。高密度的店鋪就像一幅幅的廣告海報，店鋪裝修、形象以及所售的時(shí)裝都在傳達I.T對時(shí)尚的理解和態(tài)度。不一樣的是，假如你欣賞這個(gè)店鋪帶給你的感覺(jué)，你很有可能立刻進(jìn)入店里消費，I.T則把對“廣告”的投入以最快的速度變成收益。

　　但這不是原因的全部，I.T開(kāi)店也是為了拉動(dòng)銷(xiāo)售增長(cháng)。作為一家上市公司，I.T每年都要面對來(lái)自投資者的業(yè)績(jì)要求。比起大幅度增加單店銷(xiāo)售額，通過(guò)增加店面擴大銷(xiāo)售規模要容易得多。在店鋪數量增長(cháng)最大的2007年和2010年，I.T香港地區的銷(xiāo)售額增長(cháng)率都在22％以上。而店鋪數量與上一年持平的2009年，銷(xiāo)售額增長(cháng)率只有13.1％。

　　除了11個(gè)自有品牌，出售日本大眾品牌的小i.t和出售歐洲高端品牌的大I.T都分別有著(zhù)超過(guò)200個(gè)不斷更新和淘汰中的代理品牌。森林系、朋克或是硬線(xiàn)條的歐美風(fēng)，這些總數超過(guò)500個(gè)的品牌就像排列組合一樣可以為你呈現無(wú)數種碰撞方式。

　　香港光顧小i.t的年輕人大多也喜歡去ZARA，他們會(huì )在小i.t買(mǎi)休息時(shí)穿的衣服，然后去Zara購買(mǎi)上班的裝束。盡管顧客群很重合，不過(guò)ZARA并沒(méi)有選擇開(kāi)那么多的店。因為ZARA并沒(méi)有足夠多的品牌可以組合出足夠的新鮮感，但I.T卻可以做到如此密集地開(kāi)店仍然反復吸引顧客。

　　買(mǎi)手團隊是這家時(shí)裝公司最重要的角色，除了需要在各大品牌的Showroom選擇需要引進(jìn)的款式之外，怎么讓各家店組合出新鮮感也是買(mǎi)手們的活兒。每位I.T買(mǎi)手的腦海里都會(huì )有一個(gè)坐標軸以及一幅地圖。坐標軸的橫軸代表“差異化”（differentiation），而縱軸則為“區域劃分”（segmentation）。 

      通過(guò)了解購物人群的特征為各家店配不同的貨，是買(mǎi)手腦海里的那條橫軸。同為小i.t,尖沙咀的和觀(guān)塘的逛起來(lái)并不一樣。尖沙咀是游客必去的購物站，而沖動(dòng)消費是大多數游客都會(huì )有的行為。那種“難得來(lái)一次”的想法通常會(huì )讓游客在購物上產(chǎn)生額外支出，所以買(mǎi)手會(huì )為尖沙咀的小i.t安排一些價(jià)格更高的品牌。九龍觀(guān)塘則是香港本地人集中的辦公和生活區，相比起游客，本地人購物行為顯得更理性和更謹慎，于是這里的小i.t所集中的品牌價(jià)格也相對更低。

　　縱軸所表示的“區域劃分”，意味著(zhù)I.T同時(shí)也要考慮不同區域內四周店鋪的形態(tài)。中環(huán)名店林立，但綜合性商場(chǎng)在這里并不流行，LV和Chanel等各大奢侈品牌都選擇以獨立門(mén)店的形式出現。所以，I.T在中環(huán)所開(kāi)的店也要順應這種零售氛圍，把原本集中放在大I.T下出售的高端設計師品牌—比如Maison Martin Margiela和Comme des Garcons（川久保玲）—同樣裝修成獨立門(mén)?店。

　　為此，每個(gè)買(mǎi)手都有自己負責的店鋪區域，他們熟記這些店鋪的位置和特征，就連訂貨時(shí)也要想好哪些款式應該放在哪家店出售，然后敲定訂貨數量。

　　不過(guò)，高端品牌獨立成店并不是I.T的通常做法，擁有單獨店面的大部分都是b+ab,izzue和chocolate等I.T旗下的自有品牌。選擇把自有品牌拿出來(lái)獨立開(kāi)店，潛藏著(zhù)一個(gè)時(shí)裝產(chǎn)業(yè)的盈利竅門(mén)。
　　“許多時(shí)裝公司70％的利潤都是來(lái)自于30％的貨品種類(lèi)，就像你看到時(shí)裝周展示的重點(diǎn)永遠是服裝，但賣(mài)得最好的一定是這些品牌的包和鞋。時(shí)裝產(chǎn)業(yè)是個(gè)Symbol先行的產(chǎn)業(yè)�！蓖觖悆x說(shuō)。

　　代理的國外潮牌讓I.T成為了潮流符號，同時(shí)也讓這種來(lái)自市場(chǎng)的好感轉嫁到自有品牌上�？梢园汛�工廠(chǎng)放到國內，自行控制成本的自有品牌則為I.T貢獻了最多的利潤。2011年，I.T自有品牌的銷(xiāo)售增長(cháng)率達62.1%，是代理品牌的兩倍。

　　實(shí)際上，還有一種名字拗口的店鋪形式很少出現在這家公司的官方資料上，就是“小小i.t”�！靶⌒�i.t”就像一個(gè)綜合性店，面積在400平方米以上，自有品牌和代理品牌都會(huì )在這出現。

　　但“小小i.t”陳設并不是一個(gè)一覽無(wú)余的大賣(mài)場(chǎng)。為了營(yíng)造吸引你進(jìn)去逛的趣味性，它的內部設計如同一個(gè)迷宮一樣，通道的兩邊是按照品牌劃分的隔間，保證顧客走進(jìn)每一段通道，都會(huì )看到新的東西。換而言之，你無(wú)法站在“小小i.t”的店門(mén)口就能看到整個(gè)店內的全貌。所有這些設計都在暗示你：這家店很酷，但你得進(jìn)去才能看個(gè)究竟。

　　不過(guò)，在2011年年報會(huì )議上，I.T的主席沈嘉偉透露他已經(jīng)打算改變高速擴張門(mén)店的做法，轉為精耕細作已有的店鋪。

　　一種解釋是，擁有大量店鋪的I.T正在面臨更多的負擔。2011年，I.T的純利潤增長(cháng)放緩到歷年最低點(diǎn)的21.9％，庫存天數從146.9天增加到164天，并直接導致了I.T現金凈額的大減。

　　“本地消費力萎縮，來(lái)港‘自由行’人數也在減少，為了吸引客流我們加大了促銷(xiāo)的力度，這也導致我們的毛利減少�！盜.T的財務(wù)總監潘耀明說(shuō)。據一名I.T的員工稱(chēng)，在香港，I.T有70％的銷(xiāo)售額都是來(lái)自“自由行”游客。

　　也許還有別的原因。盡管宏觀(guān)經(jīng)濟不理想，仍然無(wú)妨ZARA以1100萬(wàn)港幣的月租和H&M在中環(huán)爭奪旗艦店鋪，Forever21也在去年大舉進(jìn)入香港市場(chǎng)。有業(yè)內人士向《第一財經(jīng)周刊》透露，家族式經(jīng)營(yíng)局限性和缺乏更豐富的中層管理讓I.T開(kāi)始對開(kāi)店轉為保守。

　　目前I.T集團仍然由沈嘉偉四兄妹擔任主要管理層，沈嘉偉的弟弟沈健偉負責管理買(mǎi)手團隊，姐姐沈秀慧負責財務(wù)，而妹妹沈秀嫻和她的丈夫則主管物流。在香港的店鋪數目已經(jīng)達到266家，而香港以外的市場(chǎng)還有數百家店的規模下，僅靠兄弟姐妹四人已是很難做到管理到位，也許，暫緩擴張的步伐是I.T在給自己時(shí)間調整管理方式和結構