案例問(wèn)題單： 

　　作為中國最大的品牌羽絨服銷(xiāo)售商，波司登集團在經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展之后，已經(jīng)成為一個(gè)涵蓋羽絨服產(chǎn)品的研究、設計、開(kāi)發(fā)、原材料采購、外包生產(chǎn)及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售在內的集團型企業(yè)，在全國共設有8344個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。 

　　為進(jìn)一步優(yōu)化組合，提升盈利能力，波司登逐步開(kāi)始實(shí)施四季化產(chǎn)品戰略，2010—2012年，通過(guò)收購、兼并或合作方式，發(fā)展了波司登男裝項目、女裝、休閑裝、高級男裝等四季化時(shí)尚品牌。其中，波司登男裝發(fā)展最為迅速。 

　　隨著(zhù)四季化戰略的實(shí)施，波司登服裝品牌數量快速增加，產(chǎn)業(yè)鏈范圍更廣，企業(yè)管理規�？焖贁U大，原來(lái)集中運作的多品牌管理模式，已經(jīng)難以適應企業(yè)發(fā)展需要，于是以下問(wèn)題便逐漸浮出水面：

      1.在供應鏈管理中，如何使銷(xiāo)售與生產(chǎn)采購有機聯(lián)動(dòng)，降低采購成本和庫存成本？如何及時(shí)、準確地按照銷(xiāo)售進(jìn)度制訂采購計劃，按需采購？如何對供應商進(jìn)行科學(xué)、及時(shí)、準確的評估，提高供應商交貨的準確率？以及如何在銷(xiāo)售旺季實(shí)現快速補貨等問(wèn)題。

      2.2012年年初至今，波司登開(kāi)始過(guò)渡到多品牌獨立運營(yíng)階段，每個(gè)品牌獨立成立一套運營(yíng)體系。由于各個(gè)品牌的銷(xiāo)售規模、消費群體和渠道都不同，如何既能讓每個(gè)品牌獨立運營(yíng)，又能讓集團管理層有效管控到每個(gè)品牌的運作，既能不大幅提高成本，又能保持高效運作，請看本期案例。 

　　采購：資源共享+按訂單采購 

　　分品牌運作之后，設計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售等全部歸入一個(gè)領(lǐng)導主管，各環(huán)節之間的溝通更加充分。 

　　波司登主營(yíng)的羽絨服業(yè)務(wù)共有七個(gè)品牌。在集中化運作模式下，波司登的采購業(yè)務(wù)一直奉行“資源共享、按訂單采購”的原則。 

　　不同于四季化品牌在每年每個(gè)季節的銷(xiāo)售量比較平均，羽絨服在10月份之后進(jìn)入銷(xiāo)售旺季，各種訂單陸續到位。 

　　為了保證原輔料的質(zhì)量，波司登會(huì )將原輔料供應商進(jìn)行現場(chǎng)評審，考核指標包括生產(chǎn)能力、規模、信譽(yù)度等，這也屬于波司登質(zhì)量管理體系的內容，對供應商實(shí)行末位淘汰。 

　　作為品牌商，嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)管理的根本，而采購環(huán)節的原材料質(zhì)量控制則是質(zhì)量管理的首要環(huán)節。波司登在企業(yè)內部推行質(zhì)量管理，還特別成立了行業(yè)首家原輔料檢測中心，對原輔料和成品進(jìn)行質(zhì)檢，而大多數服裝企業(yè)都委托第三方檢測。

      檢驗標準不僅達到國家規定的標準，有些標準比國標還高，比如國標規定的羽絨服裝的甲醛含量≤75mg/kg，而波司登實(shí)現了未檢出甲醛含量。 

　　為了減少質(zhì)量檢測中的人為因素，保證檢測的公平、公正，波司登正嘗試把檢測流程標準化、自動(dòng)化，讓檢測過(guò)程、檢測結果透明化。原來(lái)的檢測工作主要憑著(zhù)每位檢測人員的經(jīng)驗來(lái)完成，難免存在諸多疏忽或風(fēng)險，比如抽樣不科學(xué)等問(wèn)題。

      從2009年開(kāi)始，波司登首先對所有原輔料檢測標準進(jìn)行梳理，比如什么樣的原輔料應該檢測哪些內容，然后輸入電腦系統中進(jìn)行標準化；隨后，把檢測流程標準化，所有的檢測流程從抽樣、抽樣派工，到檢驗數據錄入，最后出檢測報告，全部實(shí)現標準化。 

　　現在每檢測一種原材料，檢測人員不需要知道這是哪家供應商的，只需要主動(dòng)按照某種材料的檢測標準去提交，系統自動(dòng)會(huì )檢測哪些內容，走相應的流程，從而可以實(shí)現公平、公正，而且比較科學(xué)。質(zhì)量總監、質(zhì)量經(jīng)理每天都可以實(shí)時(shí)看得到每家供應商每批次的貨品質(zhì)量情況，并及時(shí)反饋給供應商，供應商也可以快速修正現有的質(zhì)量偏差。 

　　除了原輔料的價(jià)格、質(zhì)量，采購環(huán)節的一個(gè)重要評判指標是交期。為了保證交期，波司登引入了用友ERP系統，實(shí)現了財務(wù)、銷(xiāo)售、訂單等大集中，訂單數據能實(shí)時(shí)統計到集團總部，為采購業(yè)務(wù)提供精確支撐，從而實(shí)現按訂單采購，保證采購原輔料能夠滿(mǎn)足生產(chǎn)需要，避免大量庫存積壓，也避免缺貨等風(fēng)險。 

　　原來(lái)多品牌集中化運作的過(guò)程中，設計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售等都是各自獨立，各業(yè)務(wù)環(huán)節的銜接也相對不夠緊密，比如采購部門(mén)只負責采購原輔料，不了解生產(chǎn)環(huán)節，也不會(huì )考慮太多生產(chǎn)環(huán)節的實(shí)際情況等，從而造成各環(huán)節之間的溝通不夠順暢，銜接方面難免會(huì )出現問(wèn)題。 

　　“分品牌運作之后，設計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售等全部歸入一個(gè)領(lǐng)導主管，各環(huán)節之間的溝通更加充分，每天大家都能聚在一起開(kāi)會(huì )，比如采購部門(mén)能夠與生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)等進(jìn)行充分溝通�？傊�，分中有合，合中有分�！辈ㄋ镜枪�應鏈管理中心總監潘建萍說(shuō)。 

　　生產(chǎn)：按訂單生產(chǎn)+產(chǎn)銷(xiāo)一體化 

　　借助ERP系統，波司登分布在全國的門(mén)店能夠把市場(chǎng)需求的訂單信息一天就傳回集團總部，總部就能快速安排生產(chǎn)訂單。 

　　羽絨服企業(yè)與服裝企業(yè)不一樣，很多服裝企業(yè)通過(guò)開(kāi)訂貨會(huì )拿到訂單，一場(chǎng)訂貨會(huì )之后，來(lái)年的要貨訂單基本就全部下來(lái)了，然后服裝企業(yè)再安排生產(chǎn)，最后拿到市場(chǎng)上去賣(mài)。在這種業(yè)務(wù)模式下，企業(yè)生產(chǎn)的貨品往往與市場(chǎng)的真實(shí)需求相差半年或一年，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險較大，易形成貨品積壓。 

　　波司登等羽絨服企業(yè)每年也會(huì )開(kāi)訂貨會(huì )，但是，對于波司登來(lái)說(shuō)，訂貨會(huì )的訂單量只占整個(gè)訂單的一部分。然后，通過(guò)把新品分階段地上市試銷(xiāo)，從而一探市場(chǎng)反應，了解哪些貨品會(huì )是今年的暢銷(xiāo)款。

      然后，通過(guò)試銷(xiāo)再補剩余的訂單。訂貨會(huì )+試銷(xiāo)的業(yè)務(wù)模式，保證了波司登對市場(chǎng)暢銷(xiāo)貨品和客戶(hù)需求的快速反應，而且企業(yè)自身調整生產(chǎn)能力的余地也比較大，避免不暢銷(xiāo)產(chǎn)品的庫存積壓等風(fēng)險。 

　　這種業(yè)務(wù)模式需要波司登能夠快速、準確地預測市場(chǎng)需求，快速、準確地安排生產(chǎn)，尤其是在銷(xiāo)售旺季，還要能夠根據市場(chǎng)需求實(shí)現快速補貨。

      借助ERP系統，波司登分布在全國的門(mén)店（包括波司登電子商務(wù)網(wǎng)站）能夠把市場(chǎng)需求的訂單信息一天就傳回集團總部，總部就能快速安排生產(chǎn)訂單。據波司登信息中心總監桂益龍表示，現在波司登能夠很快通過(guò)訂單集中處理、快速提供生產(chǎn)訂單，從而快速響應市場(chǎng)。 

　　為了嚴控產(chǎn)品質(zhì)量，波司登通過(guò)自建的檢測中心對成衣進(jìn)行質(zhì)檢。與原輔料檢測一樣，為了避免人為操作中的失誤或不科學(xué)，波司登對成衣的檢測建立了標準化、自動(dòng)化流程，以保證公平、公正和透明。

      比如，一批衣服兩百箱送到檢測中心之后，按標準應該抽十五箱，檢測部門(mén)會(huì )隨機抽樣，從而保證抽樣樣本的合理。抽出來(lái)之后送到質(zhì)量檢驗科，檢測人員只用把所有款式的衣服的所有尺碼，包括袖長(cháng)、領(lǐng)圍、胸圍、衣長(cháng)等的實(shí)際測量結果輸入系統中，系統就會(huì )自動(dòng)判斷上工差和下工差有沒(méi)有在規定的標準范圍之內，檢驗人員不需要人工去判斷這件衣服是否合格。 

　　物流：從兩級物流到多層級物流 

　　從兩級物流轉型為一個(gè)CDC+RDC+FDC三級物流體系。RDC不僅承擔區域內的分公司銷(xiāo)售絕大多數貨品的存儲，同時(shí)承擔對重點(diǎn)客戶(hù)的揀選配送，還可以實(shí)現貨物在較大的區域內的整合、貨品調配，提高貨品的流速和銷(xiāo)售率，從而降低庫存。 

　　不同品牌不同的渠道管理模式，決定了各品牌的物流體系也不一樣。 

　　過(guò)去，波司登的物流體系一直采用資源共享模式，通過(guò)CDC（總部物流中心）+FDC（快遞中心）兩級物流進(jìn)行配送，CDC主要是全國貨品周轉中心和質(zhì)檢中心，FDC則實(shí)現貨品周轉和對周邊門(mén)店進(jìn)行配發(fā)，以及在分公司內部整合貨品。

      所有貨品先集中在集成總倉，總倉把貨品收上來(lái)，然后按照訂單信息分配，把貨品配好之后會(huì )進(jìn)行單行運輸，把貨品運輸到銷(xiāo)售公司倉庫，銷(xiāo)售公司會(huì )把這些貨品按照終端銷(xiāo)售狀況進(jìn)行補貨。 

　　為了提高物流效率，讓供應更及時(shí)，同時(shí)為了應對未來(lái)3~5年集團公司業(yè)務(wù)的增長(cháng)，波司登已經(jīng)建立了一個(gè)7萬(wàn)多平方米的CDC（總部物流中心），同時(shí)已經(jīng)著(zhù)手準備在全國建立RDC（區域配送中心），并逐漸減輕目前FDC的配送壓力，從兩級物流轉型為一個(gè)CDC+RDC+FDC三級物流體系。

      RDC不僅承擔區域內的分公司銷(xiāo)售絕大多數貨品的存儲，同時(shí)承擔對重點(diǎn)客戶(hù)的揀選配送，還可以實(shí)現貨物在較大的區域內的整合、貨品調配，提高貨品的流速和銷(xiāo)售率，從而降低庫存。 

　　為了降低成本、提高效率，波司登羽絨業(yè)務(wù)采用“單款、單色、混碼”整箱配發(fā)方式，即根據區域需求，把不同配碼放在一個(gè)箱子中進(jìn)行整箱配發(fā)，而大多數服裝企業(yè)采用單色單碼拆零揀選的方式配發(fā)。 

　　為了提高效率，波司登采取“物流設備適當自動(dòng)化”以及“高度信息化”的原則進(jìn)行物流裝備建設�！拔锪髟O備適當自動(dòng)化”，即先用人解決，再用面積（場(chǎng)地）解決，最后用設備解決�！案叨刃畔⒒�”即充分引入信息化手段整合物流業(yè)務(wù)流程，對人員、庫存、每個(gè)作業(yè)流程節點(diǎn)進(jìn)行有效的管控。