成于野心，危于欲望。

信仰“尖刀文化”的陳年，曾篤信凡客誠品需要“快速做大”。不過(guò)，凡客誠品的瘋狂擴張最終在2011年遭遇危機，從那時(shí)開(kāi)始，陳年不再堅持“尖刀文化”，并對凡客進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

“我以前是尖刀，寫(xiě)文章寫(xiě)完一篇畫(huà)一個(gè)句號便終點(diǎn)。但凡客誠品不是一個(gè)作品，畫(huà)不了一個(gè)句號�！标惸旮嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

在中國互聯(lián)網(wǎng)圈內甚至說(shuō)商界里，陳年是難得的一位總是愿意對外公開(kāi)自己階段性反思的人�！拔覀儗θツ甑脑u價(jià)叫做不自量力�！彼�說(shuō)，“回過(guò)頭來(lái)可能需要關(guān)心的是：我們能力的邊界到底在哪里？我們到底能把什么東西做好�！�

陳年的凡客誠品并不是新模式，在其創(chuàng )立時(shí)，正是男裝直銷(xiāo)品牌PPG遭遇資金鏈危機崩盤(pán)之際。但一個(gè)有意思的話(huà)題是，他卻未重蹈覆轍，反而重塑了一個(gè)失敗者的商業(yè)模式。

從某種程度上說(shuō)，是因為陳年踩準了時(shí)間點(diǎn)，避免了如PPG那樣成為新商業(yè)模式開(kāi)創(chuàng )初期的犧牲實(shí)驗品�！皞鹘y行業(yè)創(chuàng )業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)好比沖浪。你只要踩上一個(gè)浪，保持住，它的高度就決定了你的高度�！泵缊F網(wǎng)CEO王興說(shuō)。與之類(lèi)似的說(shuō)法來(lái)自更傳統的制造業(yè)代表，海爾集團董事局主席張瑞敏：“臺風(fēng)來(lái)的時(shí)候，豬都會(huì )飛上天�！边@句話(huà)曾被另一個(gè)中國商界的領(lǐng)袖級人物柳傳志多次引用。

這其實(shí)無(wú)可詬病。能夠抓住一個(gè)行業(yè)潮流崛起的機會(huì )，順勢而為，自然是識時(shí)務(wù)者。

但外界在去年以來(lái)對凡客誠品的質(zhì)疑也多集中于此：過(guò)于倚重巨額營(yíng)銷(xiāo)費用拉動(dòng)銷(xiāo)售、品類(lèi)推廣過(guò)快、對營(yíng)收規模過(guò)于迷戀……說(shuō)到底，是對中國電子商務(wù)市場(chǎng)井噴行情期望過(guò)高。相應地，一路狂奔的京東商城也遇到了類(lèi)似麻煩。

值得深究的問(wèn)題是，凡客如果成功，代表了什么？凡客的失敗，又會(huì )代表什么？

在很大程度上，凡客遇到的麻煩不是新問(wèn)題，仍然是傳統制造零售業(yè)所熟知的兩個(gè)敵人：庫存和現金流。過(guò)去一年來(lái)，陳年對此有了更清醒的理解：“我們并沒(méi)有真正建立快時(shí)尚的供應鏈體系�！比匀皇侵圃斐龀善泛�，送入庫房，然后依靠廣告等營(yíng)銷(xiāo)手段賣(mài)出，但到每季結尾，總不免產(chǎn)生大量過(guò)期存貨。這樣的生意鏈條，和傳統服裝行業(yè)并無(wú)二致——陳年后來(lái)發(fā)現，與其堆積成衣，還不如儲備紗線(xiàn)，庫存成本只有1/5，卻可以在市場(chǎng)轉向時(shí)及時(shí)調整和處理。

凡客之所以能夠在5年間上演速度與激情，是得益于在營(yíng)銷(xiāo)、品牌等方面的互聯(lián)網(wǎng)化。

所以，如果凡客失敗，并不意味著(zhù)中國電商獨立品牌之路走不通，仍然是缺乏對庫存和現金流的卓越管理能力。

“要讓凡客的產(chǎn)品回到我們力所能及的尺度里。至于說(shuō)未來(lái)，凡客現在的病治好了，我們再去慢慢探索創(chuàng )新試錯的可能，但（即使試錯了），至少我們知道怎么來(lái)控制這個(gè)公司�！边@種不斷反思、自省的思考力，是陳年能夠繼續挺住的原因。

造夢(mèng)

遭遇危機之前，陳年的經(jīng)營(yíng)第一信條是，“快速做大”。

2008年，因為資金鏈的問(wèn)題，凡客誠品的第一競爭者PPG倒下了，但凡客卻因找到了的互聯(lián)網(wǎng)推廣模式，得以劫后余生，很快成為男士襯衫電商第一名。

不過(guò)在2008年凡客誠品第三次融資時(shí)，陳年發(fā)現，這家公司僅靠男士襯衫這一單一品類(lèi)已經(jīng)達到了增長(cháng)極限，凡客必須尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。融資后，在股東的增長(cháng)壓力下，陳年提出向女裝、鞋、童裝三個(gè)方向發(fā)展的計劃，但也遭到公司內部多數員工的反對。

根據凡客誠品的數據，其很多消費者為女性，她們大都為男友或先生購買(mǎi)衣服，倘若進(jìn)入女裝市場(chǎng)，必然能帶來(lái)關(guān)聯(lián)性購買(mǎi)。不過(guò)，與男裝不同，女裝產(chǎn)品迭代很快，需要更高的供應鏈管理能力。

在陳年眼里，這種質(zhì)疑有其合理之處，不過(guò)，回顧起在卓越網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，電子商務(wù)的的確確就是一場(chǎng)“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的前所未有的革命，凡客需要試錯。事情最終在陳年“不爭論”態(tài)度下擺平。2009年，凡客誠品大規模的進(jìn)行品類(lèi)擴張，這也被陳年后來(lái)形容為“大規模試錯”。

回顧此事，陳年說(shuō)：“如果沒(méi)有2009年大規模的試錯，便不會(huì )有2010年的收獲�！�

2010年，凡客誠品再次開(kāi)始大規模的SKU擴張，為了“迅速做大”，陳年甚至放棄了凡客誠品盈利的機會(huì )�！�2008年三季度曾持平過(guò)，到2009年五月份稍有盈利，2010年也曾經(jīng)有一個(gè)月盈利。但我通通放棄，我認為凡客應該跑得更快”。

2009年，一次在江蘇某服裝公司參觀(guān)之際，看著(zhù)生產(chǎn)線(xiàn)上的工人手中的“精品”和生活的現狀，陳年深有感觸，“這些生產(chǎn)線(xiàn)上的小孩，過(guò)去經(jīng)過(guò)她們一針一線(xiàn)日日夜夜生產(chǎn)出來(lái)的一切，其實(shí)和他們很遙遠”。

從那時(shí)候開(kāi)始，陳年隱約有了“人民時(shí)尚”的意識。在公司內部講話(huà)中陳年也承認，“我是有平民情結，因為中國的歷史，不把平民當人看，只當他們是草民”。就這樣，從來(lái)就不懂“時(shí)尚”的陳年如同尖刀一樣，打著(zhù)“人民時(shí)尚”的旗號，刺向了“勢力的主流”和“依附所謂上流社會(huì )為榮的時(shí)尚主流”。

伴隨著(zhù)韓寒“我是凡客”代言的廣告鋪滿(mǎn)京滬等城市地鐵公交站，凡客誠品進(jìn)入了瘋狂加速的一年。根據凡客資料公布的資料顯示，2008年，凡客增速達到100%，2009年是200%，2010年則高達300%。

“這激發(fā)了我的一個(gè)夢(mèng)想——我真的覺(jué)得凡客有機會(huì )成為中國最大的消費品品牌�！标惸暾f(shuō)。

但現在憶及過(guò)去，陳年坦言，最大的失誤在于2010年底與2011年初對于“快速做大”的一味執著(zhù)，也因此忽略了“公司到了一定規模后，管理體系與能力的要求”。

2010年12月23日，陳年對外宣布透露，凡客已將2011年的“銷(xiāo)售額增長(cháng)幅度”定為100%，要達到40億元。不過(guò)，僅僅10多天后陳年就又大幅上調了銷(xiāo)售目標，公開(kāi)宣布，2011年的銷(xiāo)售目標要達到60億元。他還表示，要等營(yíng)收過(guò)了100億元，凡客才會(huì )考慮盈利問(wèn)題。

陳年承認，當時(shí)對于公司經(jīng)營(yíng)的數據，他只關(guān)心結果：銷(xiāo)售額、新增用戶(hù)和老用戶(hù)這三個(gè)指標。但今天，他更關(guān)注產(chǎn)品周轉、庫存周轉、售謦、毛利率。把這些指標作為前提，是判斷一個(gè)產(chǎn)品你能做還是不能做的最主要依據�！斑@對我來(lái)說(shuō)是很大的變化，這一年來(lái)我才學(xué)會(huì )這些�！标惸暾f(shuō)，“我過(guò)去看的數據是錯的�！�

但在2011年，朝著(zhù)多少有些“烏托邦”氣質(zhì)的100億目標，凡客開(kāi)始了大躍進(jìn)。與此同時(shí)，陳年將100億的“壓力”和品類(lèi)擴張的“權力”同時(shí)交給了凡客5大產(chǎn)品事業(yè)部主管。凡客誠品的潘朵拉魔盒由此打開(kāi)。

失控

陳年對2011年擴張的反思，總結為“有些不自量力”。

不自量力首先表現在品類(lèi)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的擴張。甚至出現了凡客的電飯煲、面板、菜刀，當他知道凡客的倉庫里還有凡客牌拖把時(shí)，連陳年自己也感到吃驚。

凡客誠品的品類(lèi)擴張，早在它成立之初便有了種子。2007年7月21日，凡客的創(chuàng )業(yè)籌備會(huì )在投資人雷軍的金山會(huì )議室召開(kāi)，參會(huì )的只有8個(gè)人，不過(guò)，他們的目標卻十分有挑戰性：年內做到行業(yè)第二，2至3年超越PPG成為男裝直銷(xiāo)第一品牌。至于品牌定位，初期學(xué)習PPG，中期學(xué)習無(wú)印良品。

陳年認為，凡客誠品從襯衫開(kāi)始，到現在這么多品類(lèi)，都是一步步賣(mài)出來(lái)的，但今年發(fā)現其實(shí)很多品類(lèi)，凡客都做不來(lái)。他舉例說(shuō)，“去年做了化妝品，我膽子太大了，結果不能做了”。

不自量力的另一個(gè)表現就是，管理的失控。

這表現在，在KPI的重壓之下，員工很容易發(fā)生“拆東墻補西墻”，用整體數據的靚麗掩蓋一部分問(wèn)題，有時(shí)候，這些問(wèn)題甚至是致命的。

“譬如說(shuō)，過(guò)去某事業(yè)部同時(shí)做三個(gè)產(chǎn)品，杯子、煙灰缸、煙，你的杯子賣(mài)得特別好，但煙灰缸卻不怎樣，但我看到的結果是整個(gè)事業(yè)部的增長(cháng)�！标惸暾f(shuō)，“事實(shí)上，他只需要做的是杯子，而他卻在玩命地賣(mài)煙灰缸，用過(guò)去掙錢(qián)的杯子掩蓋你犯錯的煙灰缸�！�

今年9月中旬，陳年意外發(fā)現凡客的某條產(chǎn)品線(xiàn)出現“重大問(wèn)題”——陳年去問(wèn)這個(gè)負責人，負責人說(shuō)，“我比去年好多了”，隨后經(jīng)過(guò)數據分析后，陳年發(fā)現，這個(gè)負責人手下有4條產(chǎn)品線(xiàn)，兩條是虧損的，不過(guò)在另外兩條盈利的產(chǎn)品線(xiàn)數據下，這個(gè)負責人的4條產(chǎn)品線(xiàn)的確都比去年要“好多了”——正是2011年凡客管理失控問(wèn)題的一個(gè)典型例子。

在KPI的考核下，老板看到的只是“東拼西湊的總體數據”。陳年說(shuō)，自己在2011年，只是“假裝”管了兩個(gè)事業(yè)部，而凡客誠品去年有近百條產(chǎn)品線(xiàn)，一條產(chǎn)品線(xiàn)下面還有無(wú)數的種類(lèi)，在“總體數據”與“快速增長(cháng)”的壓力下，凡客出了問(wèn)題。

帶來(lái)的最直接后果就是，員工隊伍的急劇膨脹。2011年1月，凡客的員工人數僅為5000人，到7月，已超過(guò)10000人。

2011年6月底，陳年已開(kāi)始反思“品類(lèi)擴張”戰略，7月30日，陳年通過(guò)“公開(kāi)信”的方式宣布，由于過(guò)度擴張導致管理上出現漏洞，為了提高效率，凡客決定啟用“末位淘汰制”，裁員5%。由此拉開(kāi)了對凡客“天翻地覆”的調整。

在陳年的經(jīng)歷中，屢試不爽的便是用“尖刀產(chǎn)品”帶動(dòng)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的增長(cháng)。比如29元的T恤，在2011年賣(mài)出了1000萬(wàn)件；59元的帆布鞋，賣(mài)掉500萬(wàn)雙。但這些靚麗的數據掩蓋了品類(lèi)擴張的局部問(wèn)題，最終釀成全局性癥狀。

根據此前流傳出來(lái)的凡客誠品財務(wù)資料顯示：截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元（2.286億美元）；而在2011年6月底和2010年6月底，這一數字分別為8.5億元（1.347億美元）和1.98億元（3126.1萬(wàn)美元）。

問(wèn)題不小，代價(jià)不菲。

砍

經(jīng)歷了2011年的風(fēng)波，陳年不再鼓勵凡客的尖刀文化。

“我做卓越的時(shí)候，像一把尖刀，也欣賞尖刀，做凡客的時(shí)候，慢慢地我知道，自己應該做的是努力清楚障礙�！标惸暾f(shuō)。

現在的凡客好比一只木桶——最短的木板決定了木桶的容量，凡客誠品不僅僅需要熱銷(xiāo)的T恤和帆布鞋，還需要相關(guān)品類(lèi)的保持快速周轉與毛利率。

在庫存周轉、毛利率與產(chǎn)品相關(guān)性三個(gè)指標下，陳年對凡客誠品開(kāi)始大刀闊斧的改革，任何產(chǎn)品數據不好便毫不留情地“砍”。

凡客誠品的調整核心是，2011年9月成立的數據中心。

這讓陳年的管理有些恍然開(kāi)悟。他發(fā)現，數據不是由下面執行者提供，而是由管理者尋求，是決策者尋找到真正驅動(dòng)公司變化的那些數據。在過(guò)去，數據由業(yè)務(wù)部門(mén)提供，它包含了業(yè)務(wù)部門(mén)對這些數據的判斷，數據本身“帶著(zhù)情緒”。

陳年說(shuō)，“趨利避害是人的本性”，而成立數據中心之后，數據直接面向總裁，去除數據中的“情緒”，才能保障公司利益的最大化。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，數據中心成為凌駕于各個(gè)事業(yè)部之上的核心部門(mén)，在創(chuàng )業(yè)公司里，陳年既要顧忌到一些創(chuàng )業(yè)元老的情緒，也要保障數據中心這一職能部門(mén)能夠真正發(fā)揮自己的“權威性”。陳年最終選擇了一個(gè)從凡客創(chuàng )業(yè)便進(jìn)來(lái)的SVP（高級副總裁），“因為只有他才有決心把數據搞清楚，也有足夠的權威與權限”。

伴隨著(zhù)數據中心的成立，陳年對于凡客誠品“天翻地覆”的調整變得鐵腕而“無(wú)情”。陳年自稱(chēng)，過(guò)去的管理，尤其在公司快速成長(cháng)的時(shí)候，所有人都覺(jué)得自己是有功之臣，調整時(shí)還需要考慮到顧忌員工情緒，與員工談心，要費很大的勁。隨著(zhù)數據中心成立，這個(gè)問(wèn)題便迎刃而解了——產(chǎn)品線(xiàn)的合并與關(guān)閉，甚至是職位調整，只需要用數據說(shuō)話(huà)。

有了數據中心的輔助，陳年也開(kāi)始從2011年“假裝”管理兩個(gè)事業(yè)部，變成對公司產(chǎn)品線(xiàn)的全面管理。去年凡客誠品從兩個(gè)事業(yè)部調整為五個(gè)事業(yè)部，有人問(wèn)陳年，“你管的過(guò)來(lái)么？”陳年當時(shí)都不知道該怎么回答這個(gè)問(wèn)題。今年6月份，凡客在上海開(kāi)了一次會(huì )，確立了6大6小共12個(gè)事業(yè)部，和19條產(chǎn)品線(xiàn)的公司架構，前不久，又調整成了11個(gè)事業(yè)部。陳年說(shuō)，有了數據中心的支持，管理這十多個(gè)事業(yè)部，已經(jīng)是游刃有余。

陳年所關(guān)注的凡客誠品經(jīng)營(yíng)數據中，庫存周轉、毛利率與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度都與凡客盈利有著(zhù)密切聯(lián)系。只有所有品類(lèi)都能賺錢(qián)，才能保障公司盈利。

陳年說(shuō)，凡客誠品還沒(méi)到毀的份上，而許多電商與團購網(wǎng)站都是“假裝活著(zhù)”，他們都希望做大規模再融資，這種虛榮支撐了許多創(chuàng )業(yè)公司�！岸�凡客還是一步一步靠產(chǎn)品做出來(lái)的”。

2011年，問(wèn)及凡客誠品最重要的三個(gè)決策，陳年的回答是：做自有品牌、互聯(lián)網(wǎng)推廣方式以及建立快速反應的供應鏈；而今年，陳年的答案是：自有品牌、互聯(lián)網(wǎng)推廣方式以及快速融資。今年的答案里，陳年更加肯定資本的力量。這或許也暗合了凡客誠品那句廣告詞：哪有什么勝利可言，挺住，意味著(zhù)一切。